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主題學習／【王品集團個案全解析】
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地
監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率
不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關
鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企
業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制
甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊
扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合
道家無為而治的境界。
◆祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、
店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做
法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以
下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣
指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在
工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更
需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造
成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一
升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客
光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的
「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也
被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連
在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人
才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風
險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以
讓每個人把工作能量發揮到最大。
◆祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有
人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付
出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對
公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然
每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出
上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接
匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客
（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前
所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目
標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼
困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺
是不一樣的，」他笑著說。
◆祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉
中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好
處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生
「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的
規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接
受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方
離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民
法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王
品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小
組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，
才能推動，不是董事長說了就算。
「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁
英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議
中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益
認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。
「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一
派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員
工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更
常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為
烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸
因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定
要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯
誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
◆秘密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競
賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公
開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當
員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯
人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平
均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達
對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自
檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。「把公司交給顧客
監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反
映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔
心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務
公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管
到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相
反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」
由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與
無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準
作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭
就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業
有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作
的良性循環，才能永續成長，生生不息。
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地
監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率
不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關
鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企
業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制
甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊
扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合
道家無為而治的境界。
◆祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、
店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做
法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以
下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣
指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在
工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更
需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造
成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一
升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客
光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的
「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也
被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連
在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人
才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風
險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以
讓每個人把工作能量發揮到最大。
◆祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有
人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付
出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對
公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然
每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出
上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接
匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客
（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前
所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目
標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼
困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺
是不一樣的，」他笑著說。
◆祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉
中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好
處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生
「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的
規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接
受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方
離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民
法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王
品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小
組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，
才能推動，不是董事長說了就算。
「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁
英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議
中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益
認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。
「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一
派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員
工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更
常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為
烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸
因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定
要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯
誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
◆秘密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競
賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公
開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當
員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯
人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平
均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達
對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自
檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。「把公司交給顧客
監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反
映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔
心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務
公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管
到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相
反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」
由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與
無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準
作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭
就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業
有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作
的良性循環，才能永續成長，生生不息。
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