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〈經理人〉餐飲店的商學院──王品集團個案全解析
主題學習／【王品集團個案全解析】從149萬到50億的成長之路
全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王
品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速
擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？
2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，
勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。
今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。
平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。
50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數
字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業
額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲
企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。
王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95
家店，成為本土最大的餐飲集團？
◆台灣最大的餐飲集團
由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑
稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者
眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
104人力銀行調查發現，若要創業，60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務
業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕
忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。
這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納
稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業
者當中，賺錢比率更不到一半。
餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚
指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可
能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會
產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用
餐過程中的變數，提高管理的難度。這和製造業開發產品後，便可大量生
產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，
卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。
創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入
資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟
是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？
◆經營制度健全，審慎擴張
「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』
的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連
鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，
最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經
營問題。
種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當
勞（McDonald's）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是
遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內
衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。
反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經
理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格
局與決心。
制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底
子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。
2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位
的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和
「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理
及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以
主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市
場， 也創下每月營業額400萬的佳績。各品牌雖然是兄弟爬山，各自努
力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦
點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。
◆服務標準化，複製成功
王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞
教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。
「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏
慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就
開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。
無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流
程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，
快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來
客數。
亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國
外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服
務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，
帶進平價餐廳。
自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說
標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞
香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人
才投效的獨家配方。本期的封面故事，就是要揭開王品集團15年來快速擴
張及成長不輟的成功祕密。
主題學習／【王品集團個案全解析】從149萬到50億的成長之路
全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王
品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速
擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？
2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，
勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。
今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。
平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。
50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數
字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業
額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲
企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。
王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95
家店，成為本土最大的餐飲集團？
◆台灣最大的餐飲集團
由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑
稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者
眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
104人力銀行調查發現，若要創業，60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務
業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕
忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。
這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納
稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業
者當中，賺錢比率更不到一半。
餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚
指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可
能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會
產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用
餐過程中的變數，提高管理的難度。這和製造業開發產品後，便可大量生
產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，
卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。
創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入
資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟
是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？
◆經營制度健全，審慎擴張
「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』
的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連
鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，
最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經
營問題。
種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當
勞（McDonald's）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是
遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內
衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。
反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經
理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格
局與決心。
制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底
子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。
2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位
的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和
「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理
及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以
主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市
場， 也創下每月營業額400萬的佳績。各品牌雖然是兄弟爬山，各自努
力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦
點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。
◆服務標準化，複製成功
王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞
教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。
「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏
慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就
開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。
無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流
程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，
快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來
客數。
亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國
外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服
務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，
帶進平價餐廳。
自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說
標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞
香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人
才投效的獨家配方。本期的封面故事，就是要揭開王品集團15年來快速擴
張及成長不輟的成功祕密。
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