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四大經營策略 緊抓大陸消費者
在百家爭鳴的中國大陸，大潤發非但不是第一個進駐市場，也不是最有實
戰經驗的隊伍，卻能夠以其特有的操作手法，後發先至，成為人氣最夯、
最會賺錢的量販業者。其所堅持的顧客導向四大策略，成了擊退國際量販
業對手、屹立市場的不敗絕招。
十一月五日下午三點，記者跟著大潤發中國區首席執行官黃明端的腳步，
來到大潤發昆山店參訪。照理說，此時該是賣場平日的下午冷門時段，在
台灣，各賣場應只是稀稀落落的逛街客，但當我們一進賣場內，卻被迎面
而來的人潮給震懾。
從手扶梯高處鳥瞰，盡是黑壓壓一片的人頭，走道上不時發出推車相互碰
撞的聲音，每個人的推車裡滿載商品，只見六十條收銀線全開，即使櫃台
小姐快馬加鞭，還是消化不了等候區的長長人龍。
高達人民幣三億五千萬元的單店平均年營業額，卻高出家樂福和沃爾瑪的
二億多元；甚至，大潤發全中國一百家店每家店都賺錢，更是業界惟一紀
錄。
在大陸，大潤發就好比台灣的麥當勞及7-ELEVEn一樣，是聚集人潮的指
標，許多房地產業界，都跟著大潤發開發不動產，「因為店開到哪裡，房
價就漲到哪裡。」一位當地的地產商如此說。
令人好奇的是，中國的量販市場，全球已有八成的量販品牌進場角逐，儼
然像是競爭白熱化的奧運賽，而大潤發在比家樂福、沃爾瑪還晚進大陸市
場的劣勢條件下，何以能後發先至、脫穎而出？
問起黃明端，其打遍天下無敵手的訣竅，只見他毫不猶豫地說：「因為我
們永遠站在客戶立場著想！」黃明端表示，這看似簡單的口號，其實執行
很難，尤其中國地大物博，風土民情差異大，許多外資到了中國，還是以
外國人的老大心態自居，但大潤發卻始終堅持讓顧客「買得便宜、買得新
鮮、買得齊全、買得舒服」等四大原則操作，贏得顧客的心，也贏了天
下。
策略一：堅持便宜絕對王道
事實上，黃明端剛到中國考察時就發現，大陸消費者往往為節省一、二元
人民幣蠅頭小利，竟可以騎著車不遠千里前來排隊。因此，他深知，在大
陸經營量販店，「便宜，絕對是王道」。
大潤發正式進軍大陸後，黃明端就以「業界最低價」的原則應戰。為了達
到這個目的，在全中國一百家分店中，店店都會部署六到七人的查價小
組，不間斷地到同業的賣場詢價，只要發現價格高於同業，就降價應戰。
大潤發之所以能祭出低價保證，關鍵就在於其採用的中央採購策略。有別
於家樂福、歐尚等同業，皆採用各分店獨立採購制度，大潤發則八成以上
商品由中央負責統一採購，在以量制價的優勢下，大潤發總是能壓低成
本。特別是有別於其他同業在低價時期進的貨，一遇到物價上漲就調高價
格賣出，大潤發中國區生鮮商品部總經理孟令軍卻強調：「大潤發的低進
是為了低出！」
他指出，有一次大潤發訂價小組想趁著物價上揚之際，把原來低價買進的
貨品高價賣出，卻只見黃明端臉一垮，嚴厲斥責，最後訂價組只好收回成
命。
因此「第一個降價、最後一個漲價」一直是大潤發的經營特色，在碰到物
價上漲時，黃明端堅持在同業沒有漲價前，寧可自行吸收保持最低價。以
今年為例，整個生鮮蔬果物價上漲五％，但大潤發至今只漲三％，自行吸
收二％，而物價下跌時，則隨時反映市場，第一個調降。
此外，大潤發訂價也採中央集權制。在大潤發，除了少數促銷商品，分店
保有彈性定價權，價格也是中央統一訂定，因此在與同業殺價競爭時，大
潤發往往能發揮集體效應逼退同業。
黃明端把這樣的策略比喻為「打群架模式」。他舉例，有一次上海某家樂
福分店為了拚價而祭出超低價，而大潤發在中央一聲令下，號令全上海的
店採取包圍策略集體降價應戰，由於家樂福採單店獨立定價，其他上海家
樂福分店皆不肯跟進降價作戰，因此該店在孤掌難鳴下，只好宣告棄守。
策略二：源頭採購維持品質
除了花得少還講究買得好。在黃明端的堅持下，大潤發的賣場始終要求高
規格的品質。以烘焙為例，大潤發為了維持麵包的品質，每店都聘請二、
三十位專業師傅在店製作；至於生鮮，為了讓消費者買得安心，每批貨架
上也一定標上出產日期；水產區內更不容許有翻肚死魚。
至於賣場最難維持的清潔，黃明端則要求清潔人員必須輪班站在賣場，幾
乎每五分鐘就得重新巡視，一遇有垃圾水漬，立即處理。
不過，大潤發商品之所以能維持高規格，則與其源頭採購策略有關。以生
鮮類為例，有別於其他同業的供貨來源多半來自批發市場，或供應商競價
取得，大潤發則採取與農民契作生產，源頭採購，以確保安全、有機生
產，維持高品質。
例如，與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業，二百多甲的蔬果園，就
引進台灣和美國先進的有機栽培法，並定期接受大潤發的查核和輔導，提
升品質。
海明農業為例，每天就能供應大潤發一百多噸、二百多個品項的蔬果。由
於是契作，因此農場完全配合大潤發的需求計畫生產，從未有供不應求的
窘境。
大潤發堅持讓客人買得齊全，講究不該缺的商品，一樣都少不了。為了達
到供貨齊全的目的，大潤發除了農漁產品採契作方式確保貨源，在雜貨、
百貨商品類則依靠內部完善的資訊系統和專屬物流中心，每個商品的庫
存、流量資訊皆能透過連線，迅速完成庫存及訂貨管理。
其次，因應大陸各地差異極大的風土民情，消費品項也有所異。有別於沃
爾瑪全由中央決定訂貨品項，大潤發則保留彈性，區域差異性商品則由各
店決定採購，因地制宜。因此，在大潤發，各店幾乎都有因應當地需求的
獨家商品。
策略四：服侍客人貼心細心
值得一提的是，相較於一般量販店粗糙的服務系統，黃明端則堅持將百貨
公司級的高規格服務搬進大潤發。大潤發為了讓消費者「買得舒服」，隨
處可見貼心的設計，整個賣場以色塊區分各主題區，如蔬果用綠色、肉品
用橘色、冷凍用藍色、烘焙用黃色，讓客人一進到賣場就一目了然。
其次，有別於一般量販店，總讓促銷花車商品占據走道中央，在大潤發則
成為禁忌，寧願犧牲利潤，也要還給顧客寬敞舒適的購物空間。「在想著
要幫公司賺錢前，得先想好怎麼服侍好客人。」這是黃明端最常對第一線
店員闡述的觀念。
除了硬體空間外，在軟體服務上，更是黃明端從不鬆手的管理關鍵。大潤
發有一項別家所沒有的特色，那就是店總經理有一半是女性，目的即是為
了藉由女性的細心，給顧客最貼心的感受。於是，只要是雨天，大潤發必
定會派出大批的工作人員替客人撐傘，甚至會替每輛停在戶外停車場的自
行車，鋪上膠套，以免淋溼。至於客訴，內部也要求一定得在三天內回應
解決。
「企業的競爭力，來自於細節的徹底執行！」這是黃明端每逢到各地巡店
時，必會告誡店總的一句話，而也因為這種種貼心的細節被執行，孕育出
大潤發熱絡的超人氣。
在百家爭鳴的中國大陸，大潤發非但不是第一個進駐市場，也不是最有實
戰經驗的隊伍，卻能夠以其特有的操作手法，後發先至，成為人氣最夯、
最會賺錢的量販業者。其所堅持的顧客導向四大策略，成了擊退國際量販
業對手、屹立市場的不敗絕招。
十一月五日下午三點，記者跟著大潤發中國區首席執行官黃明端的腳步，
來到大潤發昆山店參訪。照理說，此時該是賣場平日的下午冷門時段，在
台灣，各賣場應只是稀稀落落的逛街客，但當我們一進賣場內，卻被迎面
而來的人潮給震懾。
從手扶梯高處鳥瞰，盡是黑壓壓一片的人頭，走道上不時發出推車相互碰
撞的聲音，每個人的推車裡滿載商品，只見六十條收銀線全開，即使櫃台
小姐快馬加鞭，還是消化不了等候區的長長人龍。
高達人民幣三億五千萬元的單店平均年營業額，卻高出家樂福和沃爾瑪的
二億多元；甚至，大潤發全中國一百家店每家店都賺錢，更是業界惟一紀
錄。
在大陸，大潤發就好比台灣的麥當勞及7-ELEVEn一樣，是聚集人潮的指
標，許多房地產業界，都跟著大潤發開發不動產，「因為店開到哪裡，房
價就漲到哪裡。」一位當地的地產商如此說。
令人好奇的是，中國的量販市場，全球已有八成的量販品牌進場角逐，儼
然像是競爭白熱化的奧運賽，而大潤發在比家樂福、沃爾瑪還晚進大陸市
場的劣勢條件下，何以能後發先至、脫穎而出？
問起黃明端，其打遍天下無敵手的訣竅，只見他毫不猶豫地說：「因為我
們永遠站在客戶立場著想！」黃明端表示，這看似簡單的口號，其實執行
很難，尤其中國地大物博，風土民情差異大，許多外資到了中國，還是以
外國人的老大心態自居，但大潤發卻始終堅持讓顧客「買得便宜、買得新
鮮、買得齊全、買得舒服」等四大原則操作，贏得顧客的心，也贏了天
下。
策略一：堅持便宜絕對王道
事實上，黃明端剛到中國考察時就發現，大陸消費者往往為節省一、二元
人民幣蠅頭小利，竟可以騎著車不遠千里前來排隊。因此，他深知，在大
陸經營量販店，「便宜，絕對是王道」。
大潤發正式進軍大陸後，黃明端就以「業界最低價」的原則應戰。為了達
到這個目的，在全中國一百家分店中，店店都會部署六到七人的查價小
組，不間斷地到同業的賣場詢價，只要發現價格高於同業，就降價應戰。
大潤發之所以能祭出低價保證，關鍵就在於其採用的中央採購策略。有別
於家樂福、歐尚等同業，皆採用各分店獨立採購制度，大潤發則八成以上
商品由中央負責統一採購，在以量制價的優勢下，大潤發總是能壓低成
本。特別是有別於其他同業在低價時期進的貨，一遇到物價上漲就調高價
格賣出，大潤發中國區生鮮商品部總經理孟令軍卻強調：「大潤發的低進
是為了低出！」
他指出，有一次大潤發訂價小組想趁著物價上揚之際，把原來低價買進的
貨品高價賣出，卻只見黃明端臉一垮，嚴厲斥責，最後訂價組只好收回成
命。
因此「第一個降價、最後一個漲價」一直是大潤發的經營特色，在碰到物
價上漲時，黃明端堅持在同業沒有漲價前，寧可自行吸收保持最低價。以
今年為例，整個生鮮蔬果物價上漲五％，但大潤發至今只漲三％，自行吸
收二％，而物價下跌時，則隨時反映市場，第一個調降。
此外，大潤發訂價也採中央集權制。在大潤發，除了少數促銷商品，分店
保有彈性定價權，價格也是中央統一訂定，因此在與同業殺價競爭時，大
潤發往往能發揮集體效應逼退同業。
黃明端把這樣的策略比喻為「打群架模式」。他舉例，有一次上海某家樂
福分店為了拚價而祭出超低價，而大潤發在中央一聲令下，號令全上海的
店採取包圍策略集體降價應戰，由於家樂福採單店獨立定價，其他上海家
樂福分店皆不肯跟進降價作戰，因此該店在孤掌難鳴下，只好宣告棄守。
策略二：源頭採購維持品質
除了花得少還講究買得好。在黃明端的堅持下，大潤發的賣場始終要求高
規格的品質。以烘焙為例，大潤發為了維持麵包的品質，每店都聘請二、
三十位專業師傅在店製作；至於生鮮，為了讓消費者買得安心，每批貨架
上也一定標上出產日期；水產區內更不容許有翻肚死魚。
至於賣場最難維持的清潔，黃明端則要求清潔人員必須輪班站在賣場，幾
乎每五分鐘就得重新巡視，一遇有垃圾水漬，立即處理。
不過，大潤發商品之所以能維持高規格，則與其源頭採購策略有關。以生
鮮類為例，有別於其他同業的供貨來源多半來自批發市場，或供應商競價
取得，大潤發則採取與農民契作生產，源頭採購，以確保安全、有機生
產，維持高品質。
例如，與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業，二百多甲的蔬果園，就
引進台灣和美國先進的有機栽培法，並定期接受大潤發的查核和輔導，提
升品質。
海明農業為例，每天就能供應大潤發一百多噸、二百多個品項的蔬果。由
於是契作，因此農場完全配合大潤發的需求計畫生產，從未有供不應求的
窘境。
大潤發堅持讓客人買得齊全，講究不該缺的商品，一樣都少不了。為了達
到供貨齊全的目的，大潤發除了農漁產品採契作方式確保貨源，在雜貨、
百貨商品類則依靠內部完善的資訊系統和專屬物流中心，每個商品的庫
存、流量資訊皆能透過連線，迅速完成庫存及訂貨管理。
其次，因應大陸各地差異極大的風土民情，消費品項也有所異。有別於沃
爾瑪全由中央決定訂貨品項，大潤發則保留彈性，區域差異性商品則由各
店決定採購，因地制宜。因此，在大潤發，各店幾乎都有因應當地需求的
獨家商品。
策略四：服侍客人貼心細心
值得一提的是，相較於一般量販店粗糙的服務系統，黃明端則堅持將百貨
公司級的高規格服務搬進大潤發。大潤發為了讓消費者「買得舒服」，隨
處可見貼心的設計，整個賣場以色塊區分各主題區，如蔬果用綠色、肉品
用橘色、冷凍用藍色、烘焙用黃色，讓客人一進到賣場就一目了然。
其次，有別於一般量販店，總讓促銷花車商品占據走道中央，在大潤發則
成為禁忌，寧願犧牲利潤，也要還給顧客寬敞舒適的購物空間。「在想著
要幫公司賺錢前，得先想好怎麼服侍好客人。」這是黃明端最常對第一線
店員闡述的觀念。
除了硬體空間外，在軟體服務上，更是黃明端從不鬆手的管理關鍵。大潤
發有一項別家所沒有的特色，那就是店總經理有一半是女性，目的即是為
了藉由女性的細心，給顧客最貼心的感受。於是，只要是雨天，大潤發必
定會派出大批的工作人員替客人撐傘，甚至會替每輛停在戶外停車場的自
行車，鋪上膠套，以免淋溼。至於客訴，內部也要求一定得在三天內回應
解決。
「企業的競爭力，來自於細節的徹底執行！」這是黃明端每逢到各地巡店
時，必會告誡店總的一句話，而也因為這種種貼心的細節被執行，孕育出
大潤發熱絡的超人氣。
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