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沒有目標，任何時間管理 都只是浪費時間！
2008/03/15 01:39成功的關鍵在於有目標，其他一切都是次要的。如果心靈
沒有一個明確的目標，就像玩拼圖卻不知道圖像，你將會胡亂拼湊生命。
可是，你知道你的目標嗎？ 撰文=謝明或
沒有目標是時間管理的最大禁忌，同時也是最容易被忽略的。目標越明
確，就越容易在時間的選擇上做出明智的決定。在最重要的事情上投入的
時間越多，所取得的進展與回報就越大。成就越大，就會有更多的自我肯
定，同時準備自我超越的欲望也就越強。
這樣，一個人將會處於一個不斷上升的螺旋軌道上，不斷地向一個又一個
更高的目標發展。 雖說幾乎每個人都清楚地知道制定目標的重要性，但很
少有人認真考慮並制定自己的目標。
其中一個最常見的原因是惰性。我們已經習慣於做一些緊急但並不重要的
事，甚至是一些不緊急也不重要的事，卻很少花時間在諸如制定目標這麼
重要但並不緊急的事情上。
另外一個原因是我們曾經制定過一些目標，但很少能達到，結果使我們再
也沒有信心或沒有興趣去制定目標，開始覺得自己有這些宏偉的目標簡直
就是妄自尊大。
許多人都知道自己在人生中應該做些什麼事，卻遲遲沒有行動，原因就是
他們欠缺一些能吸引自己的未來目標。一旦制定出足以吸引自己的目標
時，大腦就會自發地鎖定那些達成目標所需要的資源，引領人達成目標。
令人心動的未來才能激發成長的念頭。 你的目標是什麼？尋找這個答案並
不困難，在此將提供一套完整的目標設定程式，以下是制定目標的步驟：
步驟1：放鬆
制定目標需要做的第一件事是，為自己創造一個放鬆的環境，然後拿筆
紙，安排一個不會被人打擾的三小時，寫下自己的未來目標和計劃。也可
以把時間分成一個小時或30分鐘，直到完成為止。不過，要儘量連續，時
間不要間隔太久。
步驟2：書寫心願，構築未來
再來開始寫下心願，不必管那些目標該用什麼方式實現，儘量寫，不要有
所限制，否則將來的成就也會受限。不停地寫，持續15～20分鐘。很多人
在設定目標時往往會犯一個很大的錯誤，就是懷疑：「這個目標能實現
嗎？」。
其實，人類的潛能無窮，在沒有被證明不可能之前，一切都是可能的。一
個人在目標前最大的障礙就是自己── 自己強加於自己頭上的限制。
步驟3：確定時限
期限可以讓人知道什麼時候應該為自己的目標採取行動，需要花多大的精
力。有了時間上的承諾，才能創造所需要的正面壓力，並推動個人向自己
的目標邁進。
步驟4：找個理由，確認目的
接著，明確而肯定地寫下要實現目標的真正理由。為什麼這個目標如此重
要？如果達成後會有什麼報償？如果沒有達成會有什麼損失？
追求目標的動機遠比目標本身更能激勵我們。如果知道自己為何要達成目
標，知道目標有多大的意義，便會動力強勁。
的確，知道為什麼要做比知道如何去做重要得多。如果動機夠強烈，就會
不斷尋找做事的方法，任何事都將不能阻攔。
步驟5：複製
請從過往經驗中回想兩到三次成功的經驗。心理學研究發現，如果有人可
以做某事，那麼其他人也可以做到；如果一個人曾經成功過，那麼他日後
還會取得成功。其中的關鍵在於，我們可以從每次的成功經驗中找出促使
我們成功的模式，然後，只要我們加以複製便可以再次取得成功。
步驟6：應具備的特質
接著，寫下自己若要成功，所應具備的人格特質和條件。我們經常只看到
成功者所得到的鮮花和掌聲，很少知道成功者本身的特質，例如他們的信
念、價值觀、行為等。如果不知道他們的這些特質，就很難看出其成功的
原因。
步驟7：確認障礙
寫下目前不能馬上達成目標的原因。要克服障礙，首先就要認識它，這些
障礙既包括外部環境的障礙，也包括自己設下的思想障礙。幾乎每個人都
會為自己設限，如果我們能正視這些限制，便能馬上改變它。
步驟8：制定路線圖
若要想順利達成目標，就需要循序漸進的計劃。沒有計劃就等於正在計劃
失敗。在此提供的是一種獨特而有效的制定計劃的方法－－從最終的成就
一步步倒推至目前的自己。
先想像達到目標後的景況，使目標實體化。然後開始思考，要實現目標應
該採取什麼步驟？需要哪些資源和技能？需要多久的時間？如何處理障
礙？
如何激勵自己？並按照先後順序把要採取的步驟記錄下來，再向自己提
問：「我第一步該如何做才能成功？」一定要記得，計劃必須要包含今天
可以做的，千萬不要好高騖遠。
步驟9：選擇顧問
從目標領域中找三至五位有傑出成就的名人作為學習的榜樣，然後想一
想，為了達成目標，他們能提供哪些建議，並記下這些建議的重點，可能
包含應該避免的錯誤、突破障礙的方法等。其實，每一位有重大成就的人
都有一位模範和一位老師在引導他們，而跟著成功者的腳步走，不但能節
省時間和精力，而且可以避免走錯路。
步驟10：簽訂契約
最後，為了保證有持久的動力去追求自己的目標，請與自己簽訂一份契
約，並隨身攜帶以不斷鞭策自己。在契約裡，需要清晰明確地提出你的目
標，其中包括什麼時間以什麼方式達到目標，以及完成目標後如何獎勵自
己。 當按照以上步驟完整地制定目標後，就可以說已經達到成功的一半
了。當然，這之間最大的敵人還是人的惰性，往往我們的成就只在一念之
差，所以，要成功，就是開始行動！行動！

沒有目標，任何時間管理 都只是浪費時間！
2008/03/15 01:39成功的關鍵在於有目標，其他一切都是次要的。如果心靈
沒有一個明確的目標，就像玩拼圖卻不知道圖像，你將會胡亂拼湊生命。
可是，你知道你的目標嗎？ 撰文=謝明或
沒有目標是時間管理的最大禁忌，同時也是最容易被忽略的。目標越明
確，就越容易在時間的選擇上做出明智的決定。在最重要的事情上投入的
時間越多，所取得的進展與回報就越大。成就越大，就會有更多的自我肯
定，同時準備自我超越的欲望也就越強。
這樣，一個人將會處於一個不斷上升的螺旋軌道上，不斷地向一個又一個
更高的目標發展。 雖說幾乎每個人都清楚地知道制定目標的重要性，但很
少有人認真考慮並制定自己的目標。
其中一個最常見的原因是惰性。我們已經習慣於做一些緊急但並不重要的
事，甚至是一些不緊急也不重要的事，卻很少花時間在諸如制定目標這麼
重要但並不緊急的事情上。
另外一個原因是我們曾經制定過一些目標，但很少能達到，結果使我們再
也沒有信心或沒有興趣去制定目標，開始覺得自己有這些宏偉的目標簡直
就是妄自尊大。
許多人都知道自己在人生中應該做些什麼事，卻遲遲沒有行動，原因就是
他們欠缺一些能吸引自己的未來目標。一旦制定出足以吸引自己的目標
時，大腦就會自發地鎖定那些達成目標所需要的資源，引領人達成目標。
令人心動的未來才能激發成長的念頭。 你的目標是什麼？尋找這個答案並
不困難，在此將提供一套完整的目標設定程式，以下是制定目標的步驟：
步驟1：放鬆
制定目標需要做的第一件事是，為自己創造一個放鬆的環境，然後拿筆
紙，安排一個不會被人打擾的三小時，寫下自己的未來目標和計劃。也可
以把時間分成一個小時或30分鐘，直到完成為止。不過，要儘量連續，時
間不要間隔太久。
步驟2：書寫心願，構築未來
再來開始寫下心願，不必管那些目標該用什麼方式實現，儘量寫，不要有
所限制，否則將來的成就也會受限。不停地寫，持續15～20分鐘。很多人
在設定目標時往往會犯一個很大的錯誤，就是懷疑：「這個目標能實現
嗎？」。
其實，人類的潛能無窮，在沒有被證明不可能之前，一切都是可能的。一
個人在目標前最大的障礙就是自己── 自己強加於自己頭上的限制。
步驟3：確定時限
期限可以讓人知道什麼時候應該為自己的目標採取行動，需要花多大的精
力。有了時間上的承諾，才能創造所需要的正面壓力，並推動個人向自己
的目標邁進。
步驟4：找個理由，確認目的
接著，明確而肯定地寫下要實現目標的真正理由。為什麼這個目標如此重
要？如果達成後會有什麼報償？如果沒有達成會有什麼損失？
追求目標的動機遠比目標本身更能激勵我們。如果知道自己為何要達成目
標，知道目標有多大的意義，便會動力強勁。
的確，知道為什麼要做比知道如何去做重要得多。如果動機夠強烈，就會
不斷尋找做事的方法，任何事都將不能阻攔。
步驟5：複製
請從過往經驗中回想兩到三次成功的經驗。心理學研究發現，如果有人可
以做某事，那麼其他人也可以做到；如果一個人曾經成功過，那麼他日後
還會取得成功。其中的關鍵在於，我們可以從每次的成功經驗中找出促使
我們成功的模式，然後，只要我們加以複製便可以再次取得成功。
步驟6：應具備的特質
接著，寫下自己若要成功，所應具備的人格特質和條件。我們經常只看到
成功者所得到的鮮花和掌聲，很少知道成功者本身的特質，例如他們的信
念、價值觀、行為等。如果不知道他們的這些特質，就很難看出其成功的
原因。
步驟7：確認障礙
寫下目前不能馬上達成目標的原因。要克服障礙，首先就要認識它，這些
障礙既包括外部環境的障礙，也包括自己設下的思想障礙。幾乎每個人都
會為自己設限，如果我們能正視這些限制，便能馬上改變它。
步驟8：制定路線圖
若要想順利達成目標，就需要循序漸進的計劃。沒有計劃就等於正在計劃
失敗。在此提供的是一種獨特而有效的制定計劃的方法－－從最終的成就
一步步倒推至目前的自己。
先想像達到目標後的景況，使目標實體化。然後開始思考，要實現目標應
該採取什麼步驟？需要哪些資源和技能？需要多久的時間？如何處理障
礙？
如何激勵自己？並按照先後順序把要採取的步驟記錄下來，再向自己提
問：「我第一步該如何做才能成功？」一定要記得，計劃必須要包含今天
可以做的，千萬不要好高騖遠。
步驟9：選擇顧問
從目標領域中找三至五位有傑出成就的名人作為學習的榜樣，然後想一
想，為了達成目標，他們能提供哪些建議，並記下這些建議的重點，可能
包含應該避免的錯誤、突破障礙的方法等。其實，每一位有重大成就的人
都有一位模範和一位老師在引導他們，而跟著成功者的腳步走，不但能節
省時間和精力，而且可以避免走錯路。
步驟10：簽訂契約
最後，為了保證有持久的動力去追求自己的目標，請與自己簽訂一份契
約，並隨身攜帶以不斷鞭策自己。在契約裡，需要清晰明確地提出你的目
標，其中包括什麼時間以什麼方式達到目標，以及完成目標後如何獎勵自
己。 當按照以上步驟完整地制定目標後，就可以說已經達到成功的一半
了。當然，這之間最大的敵人還是人的惰性，往往我們的成就只在一念之
差，所以，要成功，就是開始行動！行動！

換工作的七大性格盲點(下) 分類：
他指出，一位35歲就當上跨國被動元件大廠的台灣區負責人，屢創戰功的
他位置還沒坐熱，便開始要求加薪給福利，幾番交涉不見公司回應。惱怒
之際，自認為以他在業界的名聲，即使隨便到一家外商，都能當上業務最
高主管。 沒想到談了幾家公司，他被回絕的理由都一樣，就是「太高傲自
大，還沒貢獻就獅子大開口，進來恐怕會變成公司的『麻煩人物』！」 若
企業需才若渴，甘冒風險讓這樣的人物進來，企業內部勢必會經過一番辛
苦的磨合。
李岳倫觀察，像是一些擁有技術、業務戰功的人，通常對人際十分生疏，
又不願意犧牲自己。 一到新的公司，為求表現，多半選擇高調，到處大鳴
大放，批判眼前同事時，又會緬懷過去的輝煌。眼高手低的結果，幾乎與
所有的部門都吵翻。 剛開始老闆面對「新歡」與「舊愛」衝突時，多半會
刻意抽身，不評斷任何一方，讓彼此自然磨合。
「老闆可以給你很多的錢，但無法強迫別人真心與你合作，」面對同事有
一搭沒一搭地應付，無力獨撐大局的你，時間到仍交不出成績，批判的聲
音便會出現。
若老闆耳根子軟，難敵資深同事「三人成虎」的傳言，你要成功的機會就
愈來愈渺茫。 中華電信數據通信分公司音樂專案辦公室委員陳韋忠認為，
個性不見容於企業，跳出來自己創業也不失為一個好方法。
不過，創業的試煉比受雇於人更為艱難。舉凡靠著明星光環出來自立門戶
者，若沒有在過去從基層做起，彎下腰摸清企業經營的細節，被掌聲沖昏
頭，以為自己是萬能的，十之八九都會敗在自己不切實際的自大。
暴怒 Wrath 老闆不是東西，老子非走不可？
盛怒之下離開，對剛工作2、3年的人，可以看作摸索、開竅的過程，老闆
多半不會追究。
但中高階人才，若控制不了突如其來的情緒，一句「老子不幹了！」，代
價可能是賠上十幾年辛勤耕耘的資歷。
王至中舉出一個血淋淋的例子，一位知名資訊公司的總經理，長期隱忍老
闆的草莽風格，即使會議上人身攻擊、滿嘴粗口，都能相安無事。 就在一
次會議上，老闆對總經理靠人脈租借多時，價值千萬的機器，只是敷衍幾
句，就要以「賴帳」吃定下屬的方式處理，直覺「太離譜」，讓他一時新
仇舊恨湧上心頭，難抑怒火，當下即拍桌子走人。
離開後，那位業界知名的董事長也非省油的燈，為了保住面子，運用自己
的影響力，放了許多對他不利且不公允的傳言，封殺的意圖十分明顯。
「跟直屬主管作對的人，是最想不開的人，只要你一脫口而出，就注定會
失敗！」晶華酒店董事總經理薛雅萍坦言。 除非計畫好要走，否則負氣離
開都很難全身而退。Reference check（背景調查）時，也許前一個主管不會
讚美，但起碼可以保證不會惡意攻訐。
另外，縱然有再多的委屈，因情緒因素而斷然離開，事過境遷，除非你後
來一飛沖天，證明當初的堅持是對的，否則別人只會記得你莽撞的行為，
忘記你當初衝突時的是非對錯，凸顯你自己「格局」的不足。
即使有的主管會因員工的重要專長而妥協，但會針對「現在連我都不尊重
了，未來會更不得了」的戒心做好準備，悄悄在外面物色人選取代你，等
到爆發第二次衝突，就會找機會請你走路。 李岳倫認為，有時工作上揮之
不去的低潮，是來自主管的管理風格。
此時，不妨試著找人資部門談談，因為從流動率居高不下，他們一定也知
道這個主管問題，只要你是人才，公司為了留人，或許可以轉到適合你的
部門，不必以走言志。
貪婪 Greed 不趁年輕撈一票，以後想賺都賺不了？
追求金錢不是罪惡，該思考的是高薪背後的要求，「老闆給你愈多，就會
想從你身上拿回更多！」
根據中央大學EMBA執行長林文政的計算，一般營業人員的年薪若是60萬
元，公司就會希望他能創造600萬元的年營收，且隨著薪資級距不斷調升，
要求貢獻的數字還會倍增。
「企業敢給你，問題是你的心臟夠不夠強，要不要得了？！」藝珂人事顧
問公司協理劉小筠強調。 她指出，曾有一位不到40歲的業務主管，被一家
剛到台灣發展的外商軟體設計公司，以年薪十幾萬美元，超越市場行情的
高薪挖角，條件是別家訂兩年要成長的目標，他半年就要達到，可惜風風
光光大轎子抬去，不到5個月就黯然下台。
這樣的打擊，讓他在職場上流動一陣子，遍尋不著工作後，就此銷聲匿
跡。 李岳倫也舉例，5年前，投信業的基金非常好賣，光是賣連動債，一
筆佣金就可賺上百萬，吸引不少朋友轉換跑道投入。但由於錢太好賺，每
天紙醉金迷，忽略了學習。
等市場一下來，什麼都沒了，奢華的習慣卻怎麼也改不了。 另外，企業以
高薪挖角，不一定真的要重用你，背後還可能有其策略性目的。
饕餮 Gluttony 貪小便宜跟能力無關？
企業無論內部或外部，都有一些規範不到的資源，這些規範不到的灰色地
帶，考驗的正是個人的integrity（誠信）。
陳韋忠在之前的外商公司任職高階主管時，就曾遇過下面業務主管自己在
外投資卡車公司，裁判兼球員，專門插手公司的載貨生意。
「這樣的行為，即使公司被矇在鼓裡，但在同行總會傳開來。乍看佔了一
時便宜，一旦要換工作，就會被自己的貪心給害了！」 劉建志認為，老闆
會擔心的是能力還不錯，但誠信不好，防不勝防，一旦成就愈大，可能由
「小偷變成大偷」，對公司造成的損失也會愈大。
另外，有些人的貪心其來有自，多半是私生活出了問題。譬如，經常出入
聲色場所，或喜歡賭博等入不敷出、薪水難以支應的花費。 雖然有的公
司，特別是外商，會覺得私生活與工作能力無關，不過，仍然有一條影響
績效的紅線不能跨越。
梁興南進一步指出，有的主管明知下屬操守有問題，仍願意縱容，表示缺
點還在容忍範圍，組織尚需用到他的才能，但是「夜路走多總是會碰到
鬼，難保哪一天主管不會把你掃地出門。」有些明明專業能力十分傑出的
人，本可到手的好工作，卻敗在操守的瑕疵，或一些枝微末節的小事，往
往得不償失。
綜觀以上7項人性的試煉，哪些是你現在內心的寫照？
無論如何，在決定下一步時，仔細審視這些可能阻礙你發達的盲點，明年
換工作時，自然可以做出正確判斷！

換工作的七大性格盲點(上)
在義大利文學家但丁（Dante Alighieri）大型詩作《神曲》中，懶惰
（Sloth）、嫉妒（Envy）、欲念（Lust）、傲慢（Pride）、暴怒
（Wrath）、貪婪（Greed）、饕餮（Gluttony）等7種人性的弱點，不斷在
煉獄中，折磨著悖離人間，疲憊不堪的靈魂。
懶惰Sloth
嫉妒 Envy
欲念 Lust
傲慢 Pride
暴怒 Wrath
貪婪 Greed
饕餮 Gluttony
職場雖不是煉獄，但這7個人性弱點，卻也是許多人在面對生涯抉擇時，一
不小心就會掉入的思考陷阱，讓人偏離了正途。 迎接新的一年，2008到底
走或留？ 唯有釐清這些似是而非的道理，才可能避開危險，累積更漂亮的
生涯籌碼！
懶惰Sloth 工作壓力太大，只有「逃」一字能解決？
懶，可能是找不到生涯的方向，興趣沒有到位。
這樣的情況，特別容易發生在初入社會的前幾年。東森房屋行銷部企劃處
經理陳偉文，回想退伍後，即被房屋仲介業新人培訓6個月保障底薪所吸
引。當時對業務延攬顯得懶散，保障期限一到，他承受不了主管的期待，
便倉皇「逃」出這個行業。
因為「懶」而意志消沉的他，輾轉幾年隨波逐流，直到家裡突如其來的經
濟困境，內心某個聲音才被喚醒。「當債主上門時，就好像是一種『被雷
打到』的感覺，我猛然知道自己應該要振作了！」陳偉文打趣地說。
他一路從工商記者、網路公司副總編輯，到獨力招商企劃的室內設計雜誌
主編，不脫業務的範圍，「想想『懶』不過是一個念頭，只要早點轉過
來，也許不會走那麼多的冤枉路！」 壓力可以加速成長，是職場不變的法
則。
若只是怕吃苦，你必須思考究竟該找一個沒有壓力的工作，還是可以學習
克服壓力的工作比較值得？
當然，人生並非只有工作這一個選項，工作步調緩慢的人，或許在生活層
次，有豐富動人的一面。
為了怕錯過3個女兒的童年，多享受相處的時間，捨棄法律事務所合夥人，
轉任企業不久的中嘉網路法務長劉建志，儘管同業都笑他傻，覺得36歲不
再好好衝一下，居然放棄當紅的併購領域，沒志氣地往企業裡蹲。
「想走的最主要原因，是我想要健健康康，活到能參加女兒的婚禮！」劉
建志談笑之間，並非沒有盤算，擁有法商背景，擅長併購專業的他，仍有
不少同業與獵人公司向他招手。
不過，萬寶華企管顧問公司總經理劉玿廷認為，選擇輕鬆工作度日，或降
級以求，本來就無可厚非，重點在於「你清不清楚要的是什麼」及「輕鬆
度日得付出的代價」？
他進一步指出，高薪的工作，講求績效，通常都伴隨著較高的壓力；負擔
較少、時間較充裕的工作，加薪、升遷的機會較少，也不可能有優渥的獎
勵與福利。若競爭能力沒有提升，遇到瓶頸退出後，就很難再擠進職場。
嫉妒 Envy 老闆不把我當愛將，我該去尋找伯樂？
嫉妒，就像座燈塔一樣，照不見自己的優點，卻忙著將目光放在旁人身
上，不斷地比較，只為證明自己的價值。
因此，「懷才不遇」的情節，天天都在辦公室裡上映，中央人力資源管理
顧問公司總經理王至中就碰過一個類似的例子。
他指出，那是一個戰將型的人才，7、8年的耕耘，讓他在以銷售大型電腦
系統為主力的外商公司取得業務主管的位置。 沒想到，隨組織變動，換了
一個老闆，突然感覺自己一哥地位不保。幾次對業務發展意見相左，更確
信老闆對他有成見，便急著往外尋找自己的伯樂。
情急之下，他選擇產品與客戶都一樣的下游代理商，草率談個條件就跳了
過去。沒料到從外商單純環境，一下跌進本土應酬文化的大染缸，客戶或
業務團隊，三不五時就上酒家，讓他極度水土不服，屢屢推託不去，刻意
疏離的結果，開始覺得自己被排除在外，不到1年又急著離開。
離開當下，同時有一家上市公司與下游一家小代理商意欲延攬。性急的
他，不耐上市公司較長的面談作業，只因被一家10人不到，規模更小的代
理商老闆奉為上賓，端上業務最高主管位置，完全沒打聽業界風評，便點
頭赴任。 短短兩個月，他就發現老闆說話不算話，原本承諾的津貼，用盡
各種理由不給，一氣之下，撐不到4個月後又告陣亡。
王至中強調，捧著這張虎頭蛇尾的履歷，若想再進「名門」，擠上中高階
位置，別人會拿「放大鏡」看待你過去幾段不愉快的「戀情」。 為什麼有
些人努力半天，卻成為不了老闆眼中的「愛將」？
龍格企管顧問公司執行長梁興南提出3個思考層次：
首先，若你覺得自己能力夠，一定要想辦法爭取表現的機會，將能力變成
文字與數據，讓老闆知道你在做些什麼。
若只是悶著頭做事，卻期待老闆能知人善任，這樣的想法除了天真，也代
表你欠缺良好的溝通能力。
其次，你的專業能力夠強，但你的彈性、學習動機、解決問題能力是不是
也足夠？
和老闆的理念是否相符？ 因為即使老闆欣賞你，但一遇到跨部門合作時，
你的情緒反應就變成一種阻礙，得花老闆更多時間安撫，動輒針鋒相對，
對他來說也是一種耗損。
第3種情況，若老闆真的私心很重，刻意培植親人或自己的愛徒，你幾次爭
取都無善意回應，一旦確定沒有學習的餘地，就請不要客氣，大方的去尋
找自己的伯樂，以免浪費寶貴青春！
欲念 Lust 職稱比現在好，對我未來升遷有利？
渴求權勢的欲望，自古皆然。若能步步高升，換個響亮的頭銜，當然是一
件值得慶賀的事。 不過，該思考的是，你要的職稱究竟是個人頭銜
（personal title）還是職位頭銜（position title）？
前者是為了業務推展便利，名稱經過「美化」，不能掌握實權，後者是企
業職位架構的設計，擁有相對的權責與舞台。
大部份的人會看到頭銜，而忽略背後的意義，美商宏智企管顧問公司事業
發展暨行銷處協理李岳倫觀察身處金控業的朋友，就有許多這樣的例子。
一位在外商投信公司掛的是「經理」、堪稱超級業務員的朋友，被本土公
司祭出的「副總」頭銜所吸引。 放下外商的光環，本以為從此一步登天，
進到辦公室，才大驚副總早已人滿為患，而他手下也只有兩個人。
薪水與過去差不多，卻每天有開不完的會，應付不完的行政工作，根本無
心拼業務。他不到6個月就吃不消，只好自認倒楣，前往香港私人銀行工
作，臨行前深深體悟：「職稱不重要，賺錢比較實在！」
劉玿廷指出，不知道自己要什麼，常會拘泥在職稱與薪水，若跳槽後不如
所願，立即會有情緒反彈，結果多半以草草走人收場。 反之，若思考的是
職稱帶來的舞台，因現有職務的權責限制了學習的空間，想挑戰自己從
「低責任到高責任」或「單一部門到跨部門」，藉著職稱改變，不消是規
畫能力的好方法。
傲慢 Pride 我是Super Star，到哪都能呼風喚雨？
傲慢的人，多半抱持「一夫當關，萬夫莫敵」的英雄主義。
他們總仰首前方簇擁的人群，卻忽略了後面默默支援的團隊。 「現在的企
業都打團體戰，恃才傲物的人就算耀眼，老闆難免會擔心成為組織的殺手
而放棄！」王至中就曾碰過許多這樣的例子

換工作的七大性格盲點(下) 分類：
他指出，一位35歲就當上跨國被動元件大廠的台灣區負責人，屢創戰功的
他位置還沒坐熱，便開始要求加薪給福利，幾番交涉不見公司回應。惱怒
之際，自認為以他在業界的名聲，即使隨便到一家外商，都能當上業務最
高主管。 沒想到談了幾家公司，他被回絕的理由都一樣，就是「太高傲自
大，還沒貢獻就獅子大開口，進來恐怕會變成公司的『麻煩人物』！」 若
企業需才若渴，甘冒風險讓這樣的人物進來，企業內部勢必會經過一番辛
苦的磨合。
李岳倫觀察，像是一些擁有技術、業務戰功的人，通常對人際十分生疏，
又不願意犧牲自己。 一到新的公司，為求表現，多半選擇高調，到處大鳴
大放，批判眼前同事時，又會緬懷過去的輝煌。眼高手低的結果，幾乎與
所有的部門都吵翻。 剛開始老闆面對「新歡」與「舊愛」衝突時，多半會
刻意抽身，不評斷任何一方，讓彼此自然磨合。
「老闆可以給你很多的錢，但無法強迫別人真心與你合作，」面對同事有
一搭沒一搭地應付，無力獨撐大局的你，時間到仍交不出成績，批判的聲
音便會出現。
若老闆耳根子軟，難敵資深同事「三人成虎」的傳言，你要成功的機會就
愈來愈渺茫。 中華電信數據通信分公司音樂專案辦公室委員陳韋忠認為，
個性不見容於企業，跳出來自己創業也不失為一個好方法。
不過，創業的試煉比受雇於人更為艱難。舉凡靠著明星光環出來自立門戶
者，若沒有在過去從基層做起，彎下腰摸清企業經營的細節，被掌聲沖昏
頭，以為自己是萬能的，十之八九都會敗在自己不切實際的自大。
暴怒 Wrath 老闆不是東西，老子非走不可？
盛怒之下離開，對剛工作2、3年的人，可以看作摸索、開竅的過程，老闆
多半不會追究。
但中高階人才，若控制不了突如其來的情緒，一句「老子不幹了！」，代
價可能是賠上十幾年辛勤耕耘的資歷。
王至中舉出一個血淋淋的例子，一位知名資訊公司的總經理，長期隱忍老
闆的草莽風格，即使會議上人身攻擊、滿嘴粗口，都能相安無事。 就在一
次會議上，老闆對總經理靠人脈租借多時，價值千萬的機器，只是敷衍幾
句，就要以「賴帳」吃定下屬的方式處理，直覺「太離譜」，讓他一時新
仇舊恨湧上心頭，難抑怒火，當下即拍桌子走人。
離開後，那位業界知名的董事長也非省油的燈，為了保住面子，運用自己
的影響力，放了許多對他不利且不公允的傳言，封殺的意圖十分明顯。
「跟直屬主管作對的人，是最想不開的人，只要你一脫口而出，就注定會
失敗！」晶華酒店董事總經理薛雅萍坦言。 除非計畫好要走，否則負氣離
開都很難全身而退。Reference check（背景調查）時，也許前一個主管不會
讚美，但起碼可以保證不會惡意攻訐。
另外，縱然有再多的委屈，因情緒因素而斷然離開，事過境遷，除非你後
來一飛沖天，證明當初的堅持是對的，否則別人只會記得你莽撞的行為，
忘記你當初衝突時的是非對錯，凸顯你自己「格局」的不足。
即使有的主管會因員工的重要專長而妥協，但會針對「現在連我都不尊重
了，未來會更不得了」的戒心做好準備，悄悄在外面物色人選取代你，等
到爆發第二次衝突，就會找機會請你走路。 李岳倫認為，有時工作上揮之
不去的低潮，是來自主管的管理風格。
此時，不妨試著找人資部門談談，因為從流動率居高不下，他們一定也知
道這個主管問題，只要你是人才，公司為了留人，或許可以轉到適合你的
部門，不必以走言志。
貪婪 Greed 不趁年輕撈一票，以後想賺都賺不了？
追求金錢不是罪惡，該思考的是高薪背後的要求，「老闆給你愈多，就會
想從你身上拿回更多！」
根據中央大學EMBA執行長林文政的計算，一般營業人員的年薪若是60萬
元，公司就會希望他能創造600萬元的年營收，且隨著薪資級距不斷調升，
要求貢獻的數字還會倍增。
「企業敢給你，問題是你的心臟夠不夠強，要不要得了？！」藝珂人事顧
問公司協理劉小筠強調。 她指出，曾有一位不到40歲的業務主管，被一家
剛到台灣發展的外商軟體設計公司，以年薪十幾萬美元，超越市場行情的
高薪挖角，條件是別家訂兩年要成長的目標，他半年就要達到，可惜風風
光光大轎子抬去，不到5個月就黯然下台。
這樣的打擊，讓他在職場上流動一陣子，遍尋不著工作後，就此銷聲匿
跡。 李岳倫也舉例，5年前，投信業的基金非常好賣，光是賣連動債，一
筆佣金就可賺上百萬，吸引不少朋友轉換跑道投入。但由於錢太好賺，每
天紙醉金迷，忽略了學習。
等市場一下來，什麼都沒了，奢華的習慣卻怎麼也改不了。 另外，企業以
高薪挖角，不一定真的要重用你，背後還可能有其策略性目的。
饕餮 Gluttony 貪小便宜跟能力無關？
企業無論內部或外部，都有一些規範不到的資源，這些規範不到的灰色地
帶，考驗的正是個人的integrity（誠信）。
陳韋忠在之前的外商公司任職高階主管時，就曾遇過下面業務主管自己在
外投資卡車公司，裁判兼球員，專門插手公司的載貨生意。
「這樣的行為，即使公司被矇在鼓裡，但在同行總會傳開來。乍看佔了一
時便宜，一旦要換工作，就會被自己的貪心給害了！」 劉建志認為，老闆
會擔心的是能力還不錯，但誠信不好，防不勝防，一旦成就愈大，可能由
「小偷變成大偷」，對公司造成的損失也會愈大。
另外，有些人的貪心其來有自，多半是私生活出了問題。譬如，經常出入
聲色場所，或喜歡賭博等入不敷出、薪水難以支應的花費。 雖然有的公
司，特別是外商，會覺得私生活與工作能力無關，不過，仍然有一條影響
績效的紅線不能跨越。
梁興南進一步指出，有的主管明知下屬操守有問題，仍願意縱容，表示缺
點還在容忍範圍，組織尚需用到他的才能，但是「夜路走多總是會碰到
鬼，難保哪一天主管不會把你掃地出門。」有些明明專業能力十分傑出的
人，本可到手的好工作，卻敗在操守的瑕疵，或一些枝微末節的小事，往
往得不償失。
綜觀以上7項人性的試煉，哪些是你現在內心的寫照？
無論如何，在決定下一步時，仔細審視這些可能阻礙你發達的盲點，明年
換工作時，自然可以做出正確判斷！

換工作的七大性格盲點(上)
在義大利文學家但丁（Dante Alighieri）大型詩作《神曲》中，懶惰
（Sloth）、嫉妒（Envy）、欲念（Lust）、傲慢（Pride）、暴怒
（Wrath）、貪婪（Greed）、饕餮（Gluttony）等7種人性的弱點，不斷在
煉獄中，折磨著悖離人間，疲憊不堪的靈魂。
懶惰Sloth
嫉妒 Envy
欲念 Lust
傲慢 Pride
暴怒 Wrath
貪婪 Greed
饕餮 Gluttony
職場雖不是煉獄，但這7個人性弱點，卻也是許多人在面對生涯抉擇時，一
不小心就會掉入的思考陷阱，讓人偏離了正途。 迎接新的一年，2008到底
走或留？ 唯有釐清這些似是而非的道理，才可能避開危險，累積更漂亮的
生涯籌碼！
懶惰Sloth 工作壓力太大，只有「逃」一字能解決？
懶，可能是找不到生涯的方向，興趣沒有到位。
這樣的情況，特別容易發生在初入社會的前幾年。東森房屋行銷部企劃處
經理陳偉文，回想退伍後，即被房屋仲介業新人培訓6個月保障底薪所吸
引。當時對業務延攬顯得懶散，保障期限一到，他承受不了主管的期待，
便倉皇「逃」出這個行業。
因為「懶」而意志消沉的他，輾轉幾年隨波逐流，直到家裡突如其來的經
濟困境，內心某個聲音才被喚醒。「當債主上門時，就好像是一種『被雷
打到』的感覺，我猛然知道自己應該要振作了！」陳偉文打趣地說。
他一路從工商記者、網路公司副總編輯，到獨力招商企劃的室內設計雜誌
主編，不脫業務的範圍，「想想『懶』不過是一個念頭，只要早點轉過
來，也許不會走那麼多的冤枉路！」 壓力可以加速成長，是職場不變的法
則。
若只是怕吃苦，你必須思考究竟該找一個沒有壓力的工作，還是可以學習
克服壓力的工作比較值得？
當然，人生並非只有工作這一個選項，工作步調緩慢的人，或許在生活層
次，有豐富動人的一面。
為了怕錯過3個女兒的童年，多享受相處的時間，捨棄法律事務所合夥人，
轉任企業不久的中嘉網路法務長劉建志，儘管同業都笑他傻，覺得36歲不
再好好衝一下，居然放棄當紅的併購領域，沒志氣地往企業裡蹲。
「想走的最主要原因，是我想要健健康康，活到能參加女兒的婚禮！」劉
建志談笑之間，並非沒有盤算，擁有法商背景，擅長併購專業的他，仍有
不少同業與獵人公司向他招手。
不過，萬寶華企管顧問公司總經理劉玿廷認為，選擇輕鬆工作度日，或降
級以求，本來就無可厚非，重點在於「你清不清楚要的是什麼」及「輕鬆
度日得付出的代價」？
他進一步指出，高薪的工作，講求績效，通常都伴隨著較高的壓力；負擔
較少、時間較充裕的工作，加薪、升遷的機會較少，也不可能有優渥的獎
勵與福利。若競爭能力沒有提升，遇到瓶頸退出後，就很難再擠進職場。
嫉妒 Envy 老闆不把我當愛將，我該去尋找伯樂？
嫉妒，就像座燈塔一樣，照不見自己的優點，卻忙著將目光放在旁人身
上，不斷地比較，只為證明自己的價值。
因此，「懷才不遇」的情節，天天都在辦公室裡上映，中央人力資源管理
顧問公司總經理王至中就碰過一個類似的例子。
他指出，那是一個戰將型的人才，7、8年的耕耘，讓他在以銷售大型電腦
系統為主力的外商公司取得業務主管的位置。 沒想到，隨組織變動，換了
一個老闆，突然感覺自己一哥地位不保。幾次對業務發展意見相左，更確
信老闆對他有成見，便急著往外尋找自己的伯樂。
情急之下，他選擇產品與客戶都一樣的下游代理商，草率談個條件就跳了
過去。沒料到從外商單純環境，一下跌進本土應酬文化的大染缸，客戶或
業務團隊，三不五時就上酒家，讓他極度水土不服，屢屢推託不去，刻意
疏離的結果，開始覺得自己被排除在外，不到1年又急著離開。
離開當下，同時有一家上市公司與下游一家小代理商意欲延攬。性急的
他，不耐上市公司較長的面談作業，只因被一家10人不到，規模更小的代
理商老闆奉為上賓，端上業務最高主管位置，完全沒打聽業界風評，便點
頭赴任。 短短兩個月，他就發現老闆說話不算話，原本承諾的津貼，用盡
各種理由不給，一氣之下，撐不到4個月後又告陣亡。
王至中強調，捧著這張虎頭蛇尾的履歷，若想再進「名門」，擠上中高階
位置，別人會拿「放大鏡」看待你過去幾段不愉快的「戀情」。 為什麼有
些人努力半天，卻成為不了老闆眼中的「愛將」？
龍格企管顧問公司執行長梁興南提出3個思考層次：
首先，若你覺得自己能力夠，一定要想辦法爭取表現的機會，將能力變成
文字與數據，讓老闆知道你在做些什麼。
若只是悶著頭做事，卻期待老闆能知人善任，這樣的想法除了天真，也代
表你欠缺良好的溝通能力。
其次，你的專業能力夠強，但你的彈性、學習動機、解決問題能力是不是
也足夠？
和老闆的理念是否相符？ 因為即使老闆欣賞你，但一遇到跨部門合作時，
你的情緒反應就變成一種阻礙，得花老闆更多時間安撫，動輒針鋒相對，
對他來說也是一種耗損。
第3種情況，若老闆真的私心很重，刻意培植親人或自己的愛徒，你幾次爭
取都無善意回應，一旦確定沒有學習的餘地，就請不要客氣，大方的去尋
找自己的伯樂，以免浪費寶貴青春！
欲念 Lust 職稱比現在好，對我未來升遷有利？
渴求權勢的欲望，自古皆然。若能步步高升，換個響亮的頭銜，當然是一
件值得慶賀的事。 不過，該思考的是，你要的職稱究竟是個人頭銜
（personal title）還是職位頭銜（position title）？
前者是為了業務推展便利，名稱經過「美化」，不能掌握實權，後者是企
業職位架構的設計，擁有相對的權責與舞台。
大部份的人會看到頭銜，而忽略背後的意義，美商宏智企管顧問公司事業
發展暨行銷處協理李岳倫觀察身處金控業的朋友，就有許多這樣的例子。
一位在外商投信公司掛的是「經理」、堪稱超級業務員的朋友，被本土公
司祭出的「副總」頭銜所吸引。 放下外商的光環，本以為從此一步登天，
進到辦公室，才大驚副總早已人滿為患，而他手下也只有兩個人。
薪水與過去差不多，卻每天有開不完的會，應付不完的行政工作，根本無
心拼業務。他不到6個月就吃不消，只好自認倒楣，前往香港私人銀行工
作，臨行前深深體悟：「職稱不重要，賺錢比較實在！」
劉玿廷指出，不知道自己要什麼，常會拘泥在職稱與薪水，若跳槽後不如
所願，立即會有情緒反彈，結果多半以草草走人收場。 反之，若思考的是
職稱帶來的舞台，因現有職務的權責限制了學習的空間，想挑戰自己從
「低責任到高責任」或「單一部門到跨部門」，藉著職稱改變，不消是規
畫能力的好方法。
傲慢 Pride 我是Super Star，到哪都能呼風喚雨？
傲慢的人，多半抱持「一夫當關，萬夫莫敵」的英雄主義。
他們總仰首前方簇擁的人群，卻忽略了後面默默支援的團隊。 「現在的企
業都打團體戰，恃才傲物的人就算耀眼，老闆難免會擔心成為組織的殺手
而放棄！」王至中就曾碰過許多這樣的例子

目標，絕不僅是「我要…」
我們常常為自己設定未來的規畫，但這之中有多少只是不切實際的「我
要…」？又有多少是真正能夠確實去執行的目標？透過落實SMART，每個
目標都將有成真的一天
很多行銷人員問我，該如何寫好一份行銷企畫書。我通常會先反問他們：
「你的目標是什麼？」他們的回答通常是「要把產品賣好」等乍聽之下正
確，但仔細想想卻覺得不大對勁的答案。
在大學教書時，我曾經問過一位中等美女同樣的問題。她的回答是：「我
以後要當企業家第二代的老婆。」這又是同類型的回答。
他們的答案不完全錯，但「我要…」不等於「目標」，怎樣才是正確的目
標設定？
很多人都知道，目標設定的原則是SMART：明確（specific）、可衡量
（measurable）、可達成（achievable）、資源（resource）及時間範圍
（time frame）。但卻很少人能詳細說明其中的真正意涵。
敘述目標不是寫作文，最多只能用幾句話敘述完畢，一定要非常精準，並
且一聽就懂，這就是「明確」的原則。
接下來，剛提到的「要把產品賣好」，就不符合「可衡量」的原則。如何
定義「賣好」？是以金額來做衡量單位？還是數量？利潤？或市占率？而
那位想嫁入豪門的女生，她是如何定義「企業家」？資產要有多少？有的
企業家第二代如今已經五、六十歲了，那她也要嫁嗎？當小老婆也可以，
還是一定要當大房？
再者，他們的目標能符合第三個原則「可達成」嗎？這要依據事實情況與
客觀分析來認定。
如果，想要將產品從目前的月銷售額200萬，提高到300萬，那就要問是否
有新產品上市？或開發出新的通路？若沒有上述因素，那300萬的「可達
成」性就要大打折扣。
再看看那位妙齡女郎，她雖年輕但貌不驚人，身材高挑但曲線卻不甚窈窕
有致，談吐舉止又僅是一般水準，除非她遇到標準不高的企業家第二代，
否則，她的希望也不大。
做任何一件事，都需要資源來協達成目標。如果目標訂定是300萬，那要投
資多少行銷預算？要增加多少人手？同樣的，要吸引企業家第二代的目
光，內在可能要訓練儀態談吐、提升知識與鑑賞力；外在則要考慮在某些
部位精雕細琢一番。這些資源的需求，都是無法避免的。
最後一項，則是任何目標都要有截止日期。不然10年賣出300萬是否也算成
功？50歲還沒嫁成，還要不要繼續努力？
如果我是那位行銷人員，會把目標設定為「在2007年9月30日前，用台幣30
萬元，購買3000個贈品與產品A組合在一起。預計在通路B銷售3000個組合
包與2000個正常包，以達成台幣300萬的業績目標」。至於那位中等美女，
我會建議她「在28歲之前，花費台幣200萬元，學習兩種外語，取得企管碩
士學位，矯正牙齒、墊高鼻子，並嫁給身價超過1億新台幣、40歲以下單身
未婚男子」。你認為，誰的目標比較容易達成？
作者Profile
呂理正
寶利通（Polycom）台灣區業務經理。美國加州州立大學Sonoma分校學士
與企管碩士，專長行銷管理，曾任賽門鐵克個人消費性產品事業部協理、
上奇科技消費性產品事業處協理。

目標，絕不僅是「我要…」
我們常常為自己設定未來的規畫，但這之中有多少只是不切實際的「我
要…」？又有多少是真正能夠確實去執行的目標？透過落實SMART，每個
目標都將有成真的一天
很多行銷人員問我，該如何寫好一份行銷企畫書。我通常會先反問他們：
「你的目標是什麼？」他們的回答通常是「要把產品賣好」等乍聽之下正
確，但仔細想想卻覺得不大對勁的答案。
在大學教書時，我曾經問過一位中等美女同樣的問題。她的回答是：「我
以後要當企業家第二代的老婆。」這又是同類型的回答。
他們的答案不完全錯，但「我要…」不等於「目標」，怎樣才是正確的目
標設定？
很多人都知道，目標設定的原則是SMART：明確（specific）、可衡量
（measurable）、可達成（achievable）、資源（resource）及時間範圍
（time frame）。但卻很少人能詳細說明其中的真正意涵。
敘述目標不是寫作文，最多只能用幾句話敘述完畢，一定要非常精準，並
且一聽就懂，這就是「明確」的原則。
接下來，剛提到的「要把產品賣好」，就不符合「可衡量」的原則。如何
定義「賣好」？是以金額來做衡量單位？還是數量？利潤？或市占率？而
那位想嫁入豪門的女生，她是如何定義「企業家」？資產要有多少？有的
企業家第二代如今已經五、六十歲了，那她也要嫁嗎？當小老婆也可以，
還是一定要當大房？
再者，他們的目標能符合第三個原則「可達成」嗎？這要依據事實情況與
客觀分析來認定。
如果，想要將產品從目前的月銷售額200萬，提高到300萬，那就要問是否
有新產品上市？或開發出新的通路？若沒有上述因素，那300萬的「可達
成」性就要大打折扣。
再看看那位妙齡女郎，她雖年輕但貌不驚人，身材高挑但曲線卻不甚窈窕
有致，談吐舉止又僅是一般水準，除非她遇到標準不高的企業家第二代，
否則，她的希望也不大。
做任何一件事，都需要資源來協達成目標。如果目標訂定是300萬，那要投
資多少行銷預算？要增加多少人手？同樣的，要吸引企業家第二代的目
光，內在可能要訓練儀態談吐、提升知識與鑑賞力；外在則要考慮在某些
部位精雕細琢一番。這些資源的需求，都是無法避免的。
最後一項，則是任何目標都要有截止日期。不然10年賣出300萬是否也算成
功？50歲還沒嫁成，還要不要繼續努力？
如果我是那位行銷人員，會把目標設定為「在2007年9月30日前，用台幣30
萬元，購買3000個贈品與產品A組合在一起。預計在通路B銷售3000個組合
包與2000個正常包，以達成台幣300萬的業績目標」。至於那位中等美女，
我會建議她「在28歲之前，花費台幣200萬元，學習兩種外語，取得企管碩
士學位，矯正牙齒、墊高鼻子，並嫁給身價超過1億新台幣、40歲以下單身
未婚男子」。你認為，誰的目標比較容易達成？
作者Profile
呂理正
寶利通（Polycom）台灣區業務經理。美國加州州立大學Sonoma分校學士
與企管碩士，專長行銷管理，曾任賽門鐵克個人消費性產品事業部協理、
上奇科技消費性產品事業處協理。

主題學習／【王品集團個案全解析】
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地
監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率
不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關
鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企
業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制
甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊
扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合
道家無為而治的境界。
◆祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、
店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做
法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以
下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣
指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在
工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更
需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造
成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一
升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客
光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的
「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也
被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連
在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人
才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風
險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以
讓每個人把工作能量發揮到最大。
◆祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有
人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付
出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對
公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然
每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出
上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接
匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客
（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前
所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目
標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼
困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺
是不一樣的，」他笑著說。
◆祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉
中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好
處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生
「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的
規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接
受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方
離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民
法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王
品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小
組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，
才能推動，不是董事長說了就算。
「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁
英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議
中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益
認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。
「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一
派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員
工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更
常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為
烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸
因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定
要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯
誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
◆秘密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競
賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公
開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當
員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯
人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平
均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達
對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自
檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。「把公司交給顧客
監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反
映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔
心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務
公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管
到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相
反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」
由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與
無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準
作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭
就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業
有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作
的良性循環，才能永續成長，生生不息。

主題學習／【王品集團個案全解析】
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地
監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率
不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關
鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企
業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制
甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊
扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合
道家無為而治的境界。
◆祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、
店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做
法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以
下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣
指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在
工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更
需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造
成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一
升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客
光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的
「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也
被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連
在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人
才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風
險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以
讓每個人把工作能量發揮到最大。
◆祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有
人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付
出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對
公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然
每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出
上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接
匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客
（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前
所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目
標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼
困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺
是不一樣的，」他笑著說。
◆祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉
中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好
處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生
「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的
規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接
受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方
離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民
法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王
品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小
組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，
才能推動，不是董事長說了就算。
「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁
英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議
中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益
認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。
「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一
派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員
工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更
常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為
烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸
因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定
要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯
誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
◆秘密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競
賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公
開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當
員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯
人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平
均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達
對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自
檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。「把公司交給顧客
監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反
映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔
心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務
公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管
到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相
反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」
由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與
無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準
作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭
就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業
有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作
的良性循環，才能永續成長，生生不息。