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數位時代〉免費經濟的危機與轉機
副標：網路產生的關鍵力量
網路上的免費服務充斥，常讓很多人感嘆「搞網路賺不到錢」，但免費並
不等於沒有獲利機會，在很多情況下，免費甚至是企業積極搶市場，和顧
客建立關係的重要策略，因為免費的地方必有人群，有人群就有商機。
讓我們來設想一種狀況：如果我們每瀏覽一個網頁，都要付出一毛錢的代
價，將會是怎麼樣的一幅景況？
代價雖不高，但是我們可以想見，多數人在瀏覽網頁時必然變得戒慎恐
懼、謹小慎微，不輕易瞎逛「無謂」的網站。這樣的網路，將不再是我們
熟悉的網路。這樣的網路還是「媒體」，但是它將會和報紙、雜誌、有線
電視很像，是一種「分眾」媒體；這樣的網路還是「通路」，但是你將會
覺得上書店逛逛，一次可以翻閱兩萬本書籍，反而是更划算的投資；這樣
的網路還是「賣場」，但是你將會覺得到百貨公司不買東西還賺到吹冷
氣，逛網路賣場卻是一種風險。
網路上多數的東西都免費，網路才是今天的網路，無邊的影響力，幾近無
階級性的參與。但是「搞網路賺不到錢」，卻也是很多人莫可奈何的心
聲。莫可奈何，因為你很難拒絕網路，拒絕網路，在我們這個時代，幾乎
就是自外於這個世界。
「搞網路賺不到錢」，很少有一句話像這句一樣，既很對，也很不對。我
們應該精確地說，網路讓少數人賺了很多錢，多數人賺不到一毛錢。
即使是在網路泡沫之後，還是有像YouTube陳士駿這樣的網路創業家，在
二十個月內賺進了三億多美元。除去這樣的「賣公司財」，亞馬遜也在今
年第二季一片消費低迷聲中，創造出四十一億美元的營業額，比去年同期
增加四一％；獲利兩億一千七百萬美元，比去年增加八六％。此外，像
Google、eBay、雅虎（Yahoo）當然也都是很賺錢的網路公司。
※為何網路的免費商品特別多
但是多數人認識的網路，並不是這麼一回事。網路上多數的東西，從軟
體、遊戲、音樂、新聞、電影到服務，都很難跟使用者收得到錢，要賺錢
似乎難如登天。更何況原本收得到錢、原本要收錢的，也逐一開始變成免
費──美國《紐約時報》的電子版，原本年費與月費分別為四十九．九五
元與七．九五美元，去年起取消了收費制度，全部改為免費；線上遊戲從
早期的統統要錢、部分要錢，逐步演進到現在的多數免費；電子郵件服務
供應商在過去幾年陸陸續續信誓旦旦說要開始收費，結果卻是免費空間的
上限不斷加大，去年雅虎宣布免費電子郵件容量改為無限大，等於是為電
子郵件的收費服務模式敲了一記喪鐘。
網路上的「免費」模式充斥，並不是一件令人驚訝的事情。但是當我們在
感嘆網路錢不好賺之前，我們得先區分「收不到錢」和「不收錢」之間的
差別，這兩種最終結果看來都是「免費」模式之間的差別。這兩種模式的
差別，或許我們可以稱為「價格為零的免費經濟」以及「不透過市場交易
的免費經濟」。
我們基本上可以假設，在正常情況下，一家廠商沒事不會主動推動「免費
經濟」。企業得付水電費、有員工要養、有股東得交代，還有資本主義體
制下人類最根本的趨利慾望要滿足，企業所生產的商品要能賣錢，是這一
切得以實現的基礎。這也就是說，商品會成為免費，要不廠商是逼不得已
的，要不企業就是另有目的。這些的「逼不得已」與「另有目的」包括：
一、競爭對手免費，你只好跟進，否則你根本找不到顧客；
二、你相信免費會比收費賺更多，所以你寧願不收費；
三、免費只是一時的權宜之計，並不是真正的永久免費。
經濟學教科書告訴我們，一個市場如果是完全競爭，會讓商品的邊際價格
趨近廠商的邊際成本，讓廠商變得無利可圖。但是即使這樣的市場真的存
在（完全競爭的市場很少見），商品的價格也很難是「零」，因為幾乎沒
有產品的製造成本為零。所有產業都有競爭，為何與網路相關的行業，
「免費」商品特別多？因為網路創造最趨近完全競爭的市場，同時也造就
邊際成本最趨近於零的商品。
網路讓廠商和消費者得以突破地理空間的限制，使得許多過去獨立存在的
個別市場，成為一個高度競爭的「單一共同市場」。在網路上最廣為流傳
的「資訊型商品」，例如應用程式下載，原本就存在「前製成本很高，複
製成本趨近於零」這樣的產品特性──微軟開發一套作業系統軟體可能要
耗資十億美元，複製一套軟體出售的成本卻接近零。只不過無實體的資訊
型商品複製成本雖然很低，在過去通路成本卻不便宜。網路的臨門一腳，
讓許多資訊產品的複製與流通成本同時趨近於零，也讓資訊型產品的邊際
成本趨近於零成為可能。
當產品的邊際成本趨近於零，將價格訂為零可能比向消費者收取微幅的費
用更有利。麻省理工學院的教授艾瑞利（Dan Ariely）在《誰說人是理性
的》一書中便指出，從消費者心理來看，「免費」和「很便宜」就是不一
樣，免費讓消費者覺得nothing to lose，所以即便自己並不真的需要也願意
試試看，很便宜則仍是一項必須付出代價的選擇。此外，跟消費者收取超
低額的費用，收費的管理機制所必須付出的成本，往往高過收費所能帶來
的收益，不收費而另外找尋獲利途徑，反而才是更符合經濟理性的選擇。
※產品免費的主要獲利模式
然而，免費終究不能是真免費，就算是慈善公益事業不求獲利，也需要有
收入來維持生存。會因為「趨近完全競爭＋邊際成本趨近於零」而出現免
費產品的產業，當然必須另謀收入來源。從網路問世到現在，試圖要在
「產品免費」的大前提之下，找尋獲利方法的發想不下數千種，有些很有
創意，有些則不過是無法實現的奇想。我們於今回顧，這些方法當中可行
的，終究無法擺脫最基本的經濟原理制約。這些基本的經濟邏輯主要有：
一、媒體模式：只要能有效地吸引使用者的目光，就能帶來影響力，這樣
的影響力是可以出售的。在過去，只有大媒體的影響力才被認為是可以賣
錢的，Google在營運模式上的創新，則是讓過去被認為不具影響力的個人
或是非媒體組織，也有了販賣影響力的可能。
二、互補性商品（complementary goods）模式：有些產品在使用上是成雙
成對、環環相扣，比方說印表機與碳粉夾、數位相機與記憶卡、手機與通
訊服務等，廠商可以讓互補性商品的某個部分免費，再從其他部分賺回
來。但這種模式操作要能成功的前提是，產品間的互補關係不能被「破
解」，比方說遊戲機免費或低價出售，寄望從獨家相容的遊戲軟體中回
收，但是軟體卻被成功複製而在網路上流傳，產品間相互依賴的關係便被
打破了。
三、加值模式：初階或低階產品不用錢，但進階或專業版本再跟使用者收
費，像線上遊戲不用錢，但是讓你功力大增的虛擬寶物要收費；陽春版的
軟體不用錢，進階版的要收費，像Adobe的Acrobat Reader和防毒軟體小紅
傘都不用錢，但他們都另外開發了功能更齊全強大的收費版。
免費除了出自「逼不得已」，經常也是策略思考的結果。對於科技產業來
說，先搶市場占有率，讓自己的產品成為產業的產業標準，往往比產品的
品質良莠與否，更是企業新產品成敗的關鍵，因為具有產業標準的行業，
經常會出現強者越強、弱者越弱的情況，弱者最終會被迫退出市場，而免
費往往是快速搶市場占有率最有效的方式──免費產品最容易在市場上病
毒式地廣為流行。因此，假設一家行動電話公司計畫五年內要從一位消費
者身上創造八千元的收益，先用零元手機、乃至第一年免通話費吸引消費
者上鉤，再想辦法在後面逐年從通話費或其他加值服務回收，當然比收三
千元的手機費用，而把消費者擋在門外是高明得多的作法。
軟體業者在產品推出的初期，經常對盜版睜一隻眼閉一隻眼，我們可以
「合理懷疑」也是類似的道理──只不過廠商不自己進行價格的破壞，而
把這樣的工作交給消費者，以免造成往後的收費困難。
※免費產品更容易病毒式流傳
此外，資訊型產品還有一個很重要的特性是，在你還沒有開始使用它之
前，你很難確知這項產品適不適合你用。你買一支手錶，可能只選外觀，
你買一個燈泡，可能只看它的亮度。但是你需要一套軟體，如果你沒有真
的試用它，你很難斷定它是否真符合你的需求。一項產品免費，其實是給
了使用者試用它的機會。
網路免費多，還有一個很重要的原因，是非營利事業、業餘人士成為產品
的重要供應者。業餘人士搞創作自古就有，但是在過去，他們要與其他人
分享他們創新的成果相當困難，因此這些作品多半只具備「自娛」的功
能。網路以極低的成本，解決了業餘創作者作品的流通問題。更重要是，
網路讓業餘者能夠串連起來，完成過去只有企業才能完成的複雜大型作
品。業餘者的免費經濟，是禮物經濟，是「非市場交易」的免費經濟。對
於把網路當成事業來經營的人來說，這一類的業餘者「很麻煩」，因為他
們不要錢，並不表示他們不會在市場上和你有競爭關係。
網路可以免費的原因這麼多，幾乎就注定這現象不可能消失。但免費也並
非洪水猛獸，免費不等於沒有獲利機會，在很多情況下，甚至是企業積極
搶占市場，和顧客建立關係的重要策略。免費的地方必有人群，有人群就
有商機。

數位時代〉免費經濟的危機與轉機
副標：網路產生的關鍵力量
網路上的免費服務充斥，常讓很多人感嘆「搞網路賺不到錢」，但免費並
不等於沒有獲利機會，在很多情況下，免費甚至是企業積極搶市場，和顧
客建立關係的重要策略，因為免費的地方必有人群，有人群就有商機。
讓我們來設想一種狀況：如果我們每瀏覽一個網頁，都要付出一毛錢的代
價，將會是怎麼樣的一幅景況？
代價雖不高，但是我們可以想見，多數人在瀏覽網頁時必然變得戒慎恐
懼、謹小慎微，不輕易瞎逛「無謂」的網站。這樣的網路，將不再是我們
熟悉的網路。這樣的網路還是「媒體」，但是它將會和報紙、雜誌、有線
電視很像，是一種「分眾」媒體；這樣的網路還是「通路」，但是你將會
覺得上書店逛逛，一次可以翻閱兩萬本書籍，反而是更划算的投資；這樣
的網路還是「賣場」，但是你將會覺得到百貨公司不買東西還賺到吹冷
氣，逛網路賣場卻是一種風險。
網路上多數的東西都免費，網路才是今天的網路，無邊的影響力，幾近無
階級性的參與。但是「搞網路賺不到錢」，卻也是很多人莫可奈何的心
聲。莫可奈何，因為你很難拒絕網路，拒絕網路，在我們這個時代，幾乎
就是自外於這個世界。
「搞網路賺不到錢」，很少有一句話像這句一樣，既很對，也很不對。我
們應該精確地說，網路讓少數人賺了很多錢，多數人賺不到一毛錢。
即使是在網路泡沫之後，還是有像YouTube陳士駿這樣的網路創業家，在
二十個月內賺進了三億多美元。除去這樣的「賣公司財」，亞馬遜也在今
年第二季一片消費低迷聲中，創造出四十一億美元的營業額，比去年同期
增加四一％；獲利兩億一千七百萬美元，比去年增加八六％。此外，像
Google、eBay、雅虎（Yahoo）當然也都是很賺錢的網路公司。
※為何網路的免費商品特別多
但是多數人認識的網路，並不是這麼一回事。網路上多數的東西，從軟
體、遊戲、音樂、新聞、電影到服務，都很難跟使用者收得到錢，要賺錢
似乎難如登天。更何況原本收得到錢、原本要收錢的，也逐一開始變成免
費──美國《紐約時報》的電子版，原本年費與月費分別為四十九．九五
元與七．九五美元，去年起取消了收費制度，全部改為免費；線上遊戲從
早期的統統要錢、部分要錢，逐步演進到現在的多數免費；電子郵件服務
供應商在過去幾年陸陸續續信誓旦旦說要開始收費，結果卻是免費空間的
上限不斷加大，去年雅虎宣布免費電子郵件容量改為無限大，等於是為電
子郵件的收費服務模式敲了一記喪鐘。
網路上的「免費」模式充斥，並不是一件令人驚訝的事情。但是當我們在
感嘆網路錢不好賺之前，我們得先區分「收不到錢」和「不收錢」之間的
差別，這兩種最終結果看來都是「免費」模式之間的差別。這兩種模式的
差別，或許我們可以稱為「價格為零的免費經濟」以及「不透過市場交易
的免費經濟」。
我們基本上可以假設，在正常情況下，一家廠商沒事不會主動推動「免費
經濟」。企業得付水電費、有員工要養、有股東得交代，還有資本主義體
制下人類最根本的趨利慾望要滿足，企業所生產的商品要能賣錢，是這一
切得以實現的基礎。這也就是說，商品會成為免費，要不廠商是逼不得已
的，要不企業就是另有目的。這些的「逼不得已」與「另有目的」包括：
一、競爭對手免費，你只好跟進，否則你根本找不到顧客；
二、你相信免費會比收費賺更多，所以你寧願不收費；
三、免費只是一時的權宜之計，並不是真正的永久免費。
經濟學教科書告訴我們，一個市場如果是完全競爭，會讓商品的邊際價格
趨近廠商的邊際成本，讓廠商變得無利可圖。但是即使這樣的市場真的存
在（完全競爭的市場很少見），商品的價格也很難是「零」，因為幾乎沒
有產品的製造成本為零。所有產業都有競爭，為何與網路相關的行業，
「免費」商品特別多？因為網路創造最趨近完全競爭的市場，同時也造就
邊際成本最趨近於零的商品。
網路讓廠商和消費者得以突破地理空間的限制，使得許多過去獨立存在的
個別市場，成為一個高度競爭的「單一共同市場」。在網路上最廣為流傳
的「資訊型商品」，例如應用程式下載，原本就存在「前製成本很高，複
製成本趨近於零」這樣的產品特性──微軟開發一套作業系統軟體可能要
耗資十億美元，複製一套軟體出售的成本卻接近零。只不過無實體的資訊
型商品複製成本雖然很低，在過去通路成本卻不便宜。網路的臨門一腳，
讓許多資訊產品的複製與流通成本同時趨近於零，也讓資訊型產品的邊際
成本趨近於零成為可能。
當產品的邊際成本趨近於零，將價格訂為零可能比向消費者收取微幅的費
用更有利。麻省理工學院的教授艾瑞利（Dan Ariely）在《誰說人是理性
的》一書中便指出，從消費者心理來看，「免費」和「很便宜」就是不一
樣，免費讓消費者覺得nothing to lose，所以即便自己並不真的需要也願意
試試看，很便宜則仍是一項必須付出代價的選擇。此外，跟消費者收取超
低額的費用，收費的管理機制所必須付出的成本，往往高過收費所能帶來
的收益，不收費而另外找尋獲利途徑，反而才是更符合經濟理性的選擇。
※產品免費的主要獲利模式
然而，免費終究不能是真免費，就算是慈善公益事業不求獲利，也需要有
收入來維持生存。會因為「趨近完全競爭＋邊際成本趨近於零」而出現免
費產品的產業，當然必須另謀收入來源。從網路問世到現在，試圖要在
「產品免費」的大前提之下，找尋獲利方法的發想不下數千種，有些很有
創意，有些則不過是無法實現的奇想。我們於今回顧，這些方法當中可行
的，終究無法擺脫最基本的經濟原理制約。這些基本的經濟邏輯主要有：
一、媒體模式：只要能有效地吸引使用者的目光，就能帶來影響力，這樣
的影響力是可以出售的。在過去，只有大媒體的影響力才被認為是可以賣
錢的，Google在營運模式上的創新，則是讓過去被認為不具影響力的個人
或是非媒體組織，也有了販賣影響力的可能。
二、互補性商品（complementary goods）模式：有些產品在使用上是成雙
成對、環環相扣，比方說印表機與碳粉夾、數位相機與記憶卡、手機與通
訊服務等，廠商可以讓互補性商品的某個部分免費，再從其他部分賺回
來。但這種模式操作要能成功的前提是，產品間的互補關係不能被「破
解」，比方說遊戲機免費或低價出售，寄望從獨家相容的遊戲軟體中回
收，但是軟體卻被成功複製而在網路上流傳，產品間相互依賴的關係便被
打破了。
三、加值模式：初階或低階產品不用錢，但進階或專業版本再跟使用者收
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軟體不用錢，進階版的要收費，像Adobe的Acrobat Reader和防毒軟體小紅
傘都不用錢，但他們都另外開發了功能更齊全強大的收費版。
免費除了出自「逼不得已」，經常也是策略思考的結果。對於科技產業來
說，先搶市場占有率，讓自己的產品成為產業的產業標準，往往比產品的
品質良莠與否，更是企業新產品成敗的關鍵，因為具有產業標準的行業，
經常會出現強者越強、弱者越弱的情況，弱者最終會被迫退出市場，而免
費往往是快速搶市場占有率最有效的方式──免費產品最容易在市場上病
毒式地廣為流行。因此，假設一家行動電話公司計畫五年內要從一位消費
者身上創造八千元的收益，先用零元手機、乃至第一年免通話費吸引消費
者上鉤，再想辦法在後面逐年從通話費或其他加值服務回收，當然比收三
千元的手機費用，而把消費者擋在門外是高明得多的作法。
軟體業者在產品推出的初期，經常對盜版睜一隻眼閉一隻眼，我們可以
「合理懷疑」也是類似的道理──只不過廠商不自己進行價格的破壞，而
把這樣的工作交給消費者，以免造成往後的收費困難。
※免費產品更容易病毒式流傳
此外，資訊型產品還有一個很重要的特性是，在你還沒有開始使用它之
前，你很難確知這項產品適不適合你用。你買一支手錶，可能只選外觀，
你買一個燈泡，可能只看它的亮度。但是你需要一套軟體，如果你沒有真
的試用它，你很難斷定它是否真符合你的需求。一項產品免費，其實是給
了使用者試用它的機會。
網路免費多，還有一個很重要的原因，是非營利事業、業餘人士成為產品
的重要供應者。業餘人士搞創作自古就有，但是在過去，他們要與其他人
分享他們創新的成果相當困難，因此這些作品多半只具備「自娛」的功
能。網路以極低的成本，解決了業餘創作者作品的流通問題。更重要是，
網路讓業餘者能夠串連起來，完成過去只有企業才能完成的複雜大型作
品。業餘者的免費經濟，是禮物經濟，是「非市場交易」的免費經濟。對
於把網路當成事業來經營的人來說，這一類的業餘者「很麻煩」，因為他
們不要錢，並不表示他們不會在市場上和你有競爭關係。
網路可以免費的原因這麼多，幾乎就注定這現象不可能消失。但免費也並
非洪水猛獸，免費不等於沒有獲利機會，在很多情況下，甚至是企業積極
搶占市場，和顧客建立關係的重要策略。免費的地方必有人群，有人群就
有商機。

主題學習／【王品集團個案全解析】戴勝益的「人性管理學」
外人認為他的行為是作秀，員工卻被他的行動所感動，為了把服務DNA深
植於員工的心，戴勝益奉員工為上賓，以身作則塑造符合人性的企業文
化。最終目的是告訴員工：董事長不只對你們好，董事長還要幫你們賺
錢！
4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股
東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴
肅地催促著其他高階主管。
王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺
得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和
主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。
這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的
名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親
切和熱情。
這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感
動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂
經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服
務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴
甜、腰軟、手腳快、目色利。」
◆以身作則，讓服務DNA滲透組織
戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降
低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老
婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種
情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！
反正你老闆也不是好東西！」
相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反
而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見過，人很好啊，你就再試試看嘛！」
戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。
「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴
勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：
「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹
的父親有了很大的轉變；過去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子
的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！
戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人
性的深沉思考。
他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第
一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。
他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的
機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守
標準作業流程，維持服務品質？
每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不過，戴勝益不利用人性來
鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效
率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回
報。「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他
們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢
拚、能賺、愛玩」的最終目的。
◆說故事，塑造企業文化
台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的
企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。
戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負
責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，
談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，
而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。
比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤
觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一
律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形
象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減
少磨合時間和溝通成本。
基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企
業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通過5位主管的面
試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人
的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用
場。
其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技
術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破
企業文化的重要。◆能授權，才能贏得信任
對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自
己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。
「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑
說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事
很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘
於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是
成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」
戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜
月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國
雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談
起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」
王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三
勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王
國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人
慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢
獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。
「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不
會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。
不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他
時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個
小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信任就來了！」戴勝益試著解
釋他如此受信任的原因。
因為知道人脈的重要，戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵，每年就可
以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省，跟朋友沒
有交集往來，到時候你需要幫助，誰會幫你？」
◆回歸基本，管理是掌握人性
戴勝益從沒修過管理學，卻精通領導和組織行為。他說，宋朝宰相趙普以
「半部《論語》治天下」，他則是用「半部《論語》創王品」。從創業過
程到企業治理，他貫徹最徹底的，可能是「願車馬、衣裘與朋友共，蔽之
而無憾」。這種慷慨大方的個性，制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享
的制度，不但為他招來創業夥伴，也為王品吸引了優秀員工。
道德是做人的原則，人才是企業的根本。孔夫子也說了，「君子務本，本
立而道生。」戴勝益和王品的案例，不也是印證了回歸基本，水到渠成的
成功之道。

主題學習／【王品集團個案全解析】戴勝益的「人性管理學」
外人認為他的行為是作秀，員工卻被他的行動所感動，為了把服務DNA深
植於員工的心，戴勝益奉員工為上賓，以身作則塑造符合人性的企業文
化。最終目的是告訴員工：董事長不只對你們好，董事長還要幫你們賺
錢！
4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股
東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴
肅地催促著其他高階主管。
王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺
得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和
主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。
這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的
名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親
切和熱情。
這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感
動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂
經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服
務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴
甜、腰軟、手腳快、目色利。」
◆以身作則，讓服務DNA滲透組織
戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降
低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老
婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種
情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！
反正你老闆也不是好東西！」
相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反
而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見過，人很好啊，你就再試試看嘛！」
戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。
「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴
勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：
「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹
的父親有了很大的轉變；過去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子
的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！
戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人
性的深沉思考。
他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第
一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。
他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的
機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守
標準作業流程，維持服務品質？
每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不過，戴勝益不利用人性來
鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效
率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回
報。「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他
們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢
拚、能賺、愛玩」的最終目的。
◆說故事，塑造企業文化
台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的
企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。
戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負
責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，
談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，
而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。
比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤
觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一
律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形
象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減
少磨合時間和溝通成本。
基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企
業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通過5位主管的面
試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人
的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用
場。
其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技
術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破
企業文化的重要。◆能授權，才能贏得信任
對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自
己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。
「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑
說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事
很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘
於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是
成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」
戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜
月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國
雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談
起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」
王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三
勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王
國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人
慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢
獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。
「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不
會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。
不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他
時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個
小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信任就來了！」戴勝益試著解
釋他如此受信任的原因。
因為知道人脈的重要，戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵，每年就可
以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省，跟朋友沒
有交集往來，到時候你需要幫助，誰會幫你？」
◆回歸基本，管理是掌握人性
戴勝益從沒修過管理學，卻精通領導和組織行為。他說，宋朝宰相趙普以
「半部《論語》治天下」，他則是用「半部《論語》創王品」。從創業過
程到企業治理，他貫徹最徹底的，可能是「願車馬、衣裘與朋友共，蔽之
而無憾」。這種慷慨大方的個性，制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享
的制度，不但為他招來創業夥伴，也為王品吸引了優秀員工。
道德是做人的原則，人才是企業的根本。孔夫子也說了，「君子務本，本
立而道生。」戴勝益和王品的案例，不也是印證了回歸基本，水到渠成的
成功之道。

〈經理人〉餐飲店的商學院──王品集團個案全解析
主題學習／【王品集團個案全解析】從149萬到50億的成長之路
全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王
品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速
擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？
2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，
勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。
今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。
平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。
50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數
字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業
額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲
企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。
王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95
家店，成為本土最大的餐飲集團？
◆台灣最大的餐飲集團
由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑
稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者
眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
104人力銀行調查發現，若要創業，60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務
業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕
忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。
這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納
稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業
者當中，賺錢比率更不到一半。
餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚
指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可
能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會
產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用
餐過程中的變數，提高管理的難度。這和製造業開發產品後，便可大量生
產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，
卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。
創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入
資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟
是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？
◆經營制度健全，審慎擴張
「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』
的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連
鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，
最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經
營問題。
種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當
勞（McDonald's）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是
遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內
衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。
反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經
理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格
局與決心。
制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底
子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。
2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位
的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和
「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理
及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以
主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市
場， 也創下每月營業額400萬的佳績。各品牌雖然是兄弟爬山，各自努
力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦
點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。
◆服務標準化，複製成功
王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞
教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。
「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏
慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就
開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。
無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流
程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，
快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來
客數。
亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國
外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服
務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，
帶進平價餐廳。
自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說
標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞
香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人
才投效的獨家配方。本期的封面故事，就是要揭開王品集團15年來快速擴
張及成長不輟的成功祕密。

〈經理人〉餐飲店的商學院──王品集團個案全解析
主題學習／【王品集團個案全解析】從149萬到50億的成長之路
全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王
品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速
擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？
2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，
勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。
今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。
平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。
50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數
字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業
額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲
企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。
王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95
家店，成為本土最大的餐飲集團？
◆台灣最大的餐飲集團
由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑
稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者
眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
104人力銀行調查發現，若要創業，60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務
業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕
忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。
這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納
稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業
者當中，賺錢比率更不到一半。
餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚
指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可
能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會
產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用
餐過程中的變數，提高管理的難度。這和製造業開發產品後，便可大量生
產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，
卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。
創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入
資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟
是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？
◆經營制度健全，審慎擴張
「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』
的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連
鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，
最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經
營問題。
種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當
勞（McDonald's）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是
遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內
衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。
反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經
理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格
局與決心。
制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底
子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。
2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位
的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和
「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理
及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以
主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市
場， 也創下每月營業額400萬的佳績。各品牌雖然是兄弟爬山，各自努
力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦
點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。
◆服務標準化，複製成功
王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞
教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。
「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏
慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就
開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。
無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流
程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，
快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來
客數。
亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國
外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服
務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，
帶進平價餐廳。
自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說
標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞
香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人
才投效的獨家配方。本期的封面故事，就是要揭開王品集團15年來快速擴
張及成長不輟的成功祕密。

優惠房貸比一比 更新日期：2008-10-03 【文／黃品慈】 政府為了提振低迷的房市，決定將優惠房貸降息兩碼半，由原先的3.6%利 率，一舉降至2.975%，也同步將貸款額度調高；觀念上優於一般民間房貸 產品的「政府優惠房貸」，是否可有效降低房貸壓力，讓民眾重新燃起購 屋意願，達到提振房地產景氣的效果，尚待觀察。在政府祭出政策利多之 時，如何善用優惠政策，節省荷包，才是購屋者首要之務。 央行「優惠購屋專案貸款」 申貸條件寬鬆 央行辦理的「優惠購屋專案貸款」，申貸標準和過去的「三千億優惠購屋 專案貸款」相同，凡年滿20歲，都可提出一次申請。此次提高利率補貼的 計劃，除將之前剩餘的1,191億補助額度列入新的房貸方案中之外，更將補 助總額加碼至3000億。 除此之外，台北市申貸額度也自250萬元提高為300萬元，其他地區自200萬 元提高為250萬元，利率則是依郵局二年定儲利率加碼0.25%計息，目前為 2.975%，貸款期限最高20年，預計約有4萬多房貸戶可享受到這項優惠。 內政部「購置住宅貸款利息補貼方案」 利率2.767% 另由內政部提出的「住宅貸款利息補貼方案」，利率為郵局二年定儲利率 加碼0.042%，目前利率為2.767%，最多可貸至220萬元，貸款期限最長為 20年，寬限期為5年；申請人需無自用住宅，且符合內政部開出之年滿20 歲、家庭組成、住宅狀況及家庭年收入相關條件者(註1)，即可申辦，申辦 條件雖較複雜，但條件並不嚴格，利率較為優惠。 另外，若符合：1.社會救助法審核列冊之低收入戶。2.身心障礙者。3.65歲 以上老人。4.受家庭暴力侵害者及其子女。5.單親。6.重大傷病者。7.原住 民。8.重大災害災民。條件者，可適用郵局二年定儲利率減0.533%之優惠 利率，目前利率為2.192%。 「青年安心成家方案」 明年初上路 預計在明年元月份實施之「青年安心成家方案」，是馬總統競選政見之 一，預計提供20-40歲青年，在「新婚首次購屋」以及「生育子女換屋」 時，可享受一生兩次、一次兩年、最高兩百萬元的免利息房貸，若不想購 屋者，則每戶可獲得3,600元租金補貼，時間2年；此方案仍在研議中，預 計明年初正式上路。 根據97年第一季「住宅需求動向調查顯示」，台北市平均購屋總價為850萬 元，而政府優惠房貸政策，申貸額度均在兩百萬至三百萬元之間；因此， 大多數的購屋者，除了政府的優惠房貸外，仍需搭配一般房貸產品，目前 一般房貸產品利率約在3.3%~3.4%之間，民眾可參考附表挑選適合的房貸 產品搭配申貸。 各公民營行庫 房貸利率一覽表 資料來源：各銀行 (資料若有出入，請以各行庫發布資料為主) 製表：住展房屋網 www.myhousing.com.tw 註1： 內政部購置住宅貸款利息補貼方案申辦條件 （一）年滿20歲。 （二）符合下列家庭組成之一（具備其中一種即可）： 1.有配偶者。 2.與直系親屬設籍於同一戶者。 3.單身年滿40歲者。 4.父母均已死亡，戶籍內有未滿20歲或已滿20歲仍在學、身心障礙或沒有 謀生能力之兄弟姊妹需要照顧者。 （三）住宅狀況應符合下列條件之一： 1.無自有住宅：申請人及其配偶、戶籍內之直系親屬及其配偶均無自有住 宅，若以「父母均已死亡，戶籍內有未滿20歲或已滿20歲仍在學、身心障 礙或沒有謀生能力之兄弟姊妹需要照顧者」之家庭組成提出申請，申請人 及其戶籍內兄弟姊妹均須無自有住宅。 2.申請人2年內購置住宅並已辦理貸款者，且其配偶、戶籍內之直系親屬及 其配偶均無自有住宅，若以「父母均已死亡，戶籍內有未滿20歲或已滿20 歲仍在學、身心障礙或沒有謀生能力之兄弟姊妹需要照顧者」之家庭組成 提出申請，申請人2年內購置住宅並已辦理貸款者，且其戶籍內兄弟姊妹均 須無自有住宅。 （四）家庭年收入、每人每月平均收入均低於下列金額(但具受家庭暴力侵 害者及其子女證明文件者，家庭暴力加害者之收入得不併入計算)： 單位：新臺幣

 
 

優惠房貸比一比 更新日期：2008-10-03 【文／黃品慈】 政府為了提振低迷的房市，決定將優惠房貸降息兩碼半，由原先的3.6%利 率，一舉降至2.975%，也同步將貸款額度調高；觀念上優於一般民間房貸 產品的「政府優惠房貸」，是否可有效降低房貸壓力，讓民眾重新燃起購 屋意願，達到提振房地產景氣的效果，尚待觀察。在政府祭出政策利多之 時，如何善用優惠政策，節省荷包，才是購屋者首要之務。 央行「優惠購屋專案貸款」 申貸條件寬鬆 央行辦理的「優惠購屋專案貸款」，申貸標準和過去的「三千億優惠購屋 專案貸款」相同，凡年滿20歲，都可提出一次申請。此次提高利率補貼的 計劃，除將之前剩餘的1,191億補助額度列入新的房貸方案中之外，更將補 助總額加碼至3000億。 除此之外，台北市申貸額度也自250萬元提高為300萬元，其他地區自200萬 元提高為250萬元，利率則是依郵局二年定儲利率加碼0.25%計息，目前為 2.975%，貸款期限最高20年，預計約有4萬多房貸戶可享受到這項優惠。 內政部「購置住宅貸款利息補貼方案」 利率2.767% 另由內政部提出的「住宅貸款利息補貼方案」，利率為郵局二年定儲利率 加碼0.042%，目前利率為2.767%，最多可貸至220萬元，貸款期限最長為 20年，寬限期為5年；申請人需無自用住宅，且符合內政部開出之年滿20 歲、家庭組成、住宅狀況及家庭年收入相關條件者(註1)，即可申辦，申辦 條件雖較複雜，但條件並不嚴格，利率較為優惠。 另外，若符合：1.社會救助法審核列冊之低收入戶。2.身心障礙者。3.65歲 以上老人。4.受家庭暴力侵害者及其子女。5.單親。6.重大傷病者。7.原住 民。8.重大災害災民。條件者，可適用郵局二年定儲利率減0.533%之優惠 利率，目前利率為2.192%。 「青年安心成家方案」 明年初上路 預計在明年元月份實施之「青年安心成家方案」，是馬總統競選政見之 一，預計提供20-40歲青年，在「新婚首次購屋」以及「生育子女換屋」 時，可享受一生兩次、一次兩年、最高兩百萬元的免利息房貸，若不想購 屋者，則每戶可獲得3,600元租金補貼，時間2年；此方案仍在研議中，預 計明年初正式上路。 根據97年第一季「住宅需求動向調查顯示」，台北市平均購屋總價為850萬 元，而政府優惠房貸政策，申貸額度均在兩百萬至三百萬元之間；因此， 大多數的購屋者，除了政府的優惠房貸外，仍需搭配一般房貸產品，目前 一般房貸產品利率約在3.3%~3.4%之間，民眾可參考附表挑選適合的房貸 產品搭配申貸。 各公民營行庫 房貸利率一覽表 資料來源：各銀行 (資料若有出入，請以各行庫發布資料為主) 製表：住展房屋網 www.myhousing.com.tw 註1： 內政部購置住宅貸款利息補貼方案申辦條件 （一）年滿20歲。 （二）符合下列家庭組成之一（具備其中一種即可）： 1.有配偶者。 2.與直系親屬設籍於同一戶者。 3.單身年滿40歲者。 4.父母均已死亡，戶籍內有未滿20歲或已滿20歲仍在學、身心障礙或沒有 謀生能力之兄弟姊妹需要照顧者。 （三）住宅狀況應符合下列條件之一： 1.無自有住宅：申請人及其配偶、戶籍內之直系親屬及其配偶均無自有住 宅，若以「父母均已死亡，戶籍內有未滿20歲或已滿20歲仍在學、身心障 礙或沒有謀生能力之兄弟姊妹需要照顧者」之家庭組成提出申請，申請人 及其戶籍內兄弟姊妹均須無自有住宅。 2.申請人2年內購置住宅並已辦理貸款者，且其配偶、戶籍內之直系親屬及 其配偶均無自有住宅，若以「父母均已死亡，戶籍內有未滿20歲或已滿20 歲仍在學、身心障礙或沒有謀生能力之兄弟姊妹需要照顧者」之家庭組成 提出申請，申請人2年內購置住宅並已辦理貸款者，且其戶籍內兄弟姊妹均 須無自有住宅。 （四）家庭年收入、每人每月平均收入均低於下列金額(但具受家庭暴力侵 害者及其子女證明文件者，家庭暴力加害者之收入得不併入計算)： 單位：新臺幣

 
 

四大經營策略 緊抓大陸消費者
在百家爭鳴的中國大陸，大潤發非但不是第一個進駐市場，也不是最有實
戰經驗的隊伍，卻能夠以其特有的操作手法，後發先至，成為人氣最夯、
最會賺錢的量販業者。其所堅持的顧客導向四大策略，成了擊退國際量販
業對手、屹立市場的不敗絕招。
十一月五日下午三點，記者跟著大潤發中國區首席執行官黃明端的腳步，
來到大潤發昆山店參訪。照理說，此時該是賣場平日的下午冷門時段，在
台灣，各賣場應只是稀稀落落的逛街客，但當我們一進賣場內，卻被迎面
而來的人潮給震懾。
從手扶梯高處鳥瞰，盡是黑壓壓一片的人頭，走道上不時發出推車相互碰
撞的聲音，每個人的推車裡滿載商品，只見六十條收銀線全開，即使櫃台
小姐快馬加鞭，還是消化不了等候區的長長人龍。
高達人民幣三億五千萬元的單店平均年營業額，卻高出家樂福和沃爾瑪的
二億多元；甚至，大潤發全中國一百家店每家店都賺錢，更是業界惟一紀
錄。
在大陸，大潤發就好比台灣的麥當勞及7-ELEVEn一樣，是聚集人潮的指
標，許多房地產業界，都跟著大潤發開發不動產，「因為店開到哪裡，房
價就漲到哪裡。」一位當地的地產商如此說。
令人好奇的是，中國的量販市場，全球已有八成的量販品牌進場角逐，儼
然像是競爭白熱化的奧運賽，而大潤發在比家樂福、沃爾瑪還晚進大陸市
場的劣勢條件下，何以能後發先至、脫穎而出？
問起黃明端，其打遍天下無敵手的訣竅，只見他毫不猶豫地說：「因為我
們永遠站在客戶立場著想！」黃明端表示，這看似簡單的口號，其實執行
很難，尤其中國地大物博，風土民情差異大，許多外資到了中國，還是以
外國人的老大心態自居，但大潤發卻始終堅持讓顧客「買得便宜、買得新
鮮、買得齊全、買得舒服」等四大原則操作，贏得顧客的心，也贏了天
下。
策略一：堅持便宜絕對王道
事實上，黃明端剛到中國考察時就發現，大陸消費者往往為節省一、二元
人民幣蠅頭小利，竟可以騎著車不遠千里前來排隊。因此，他深知，在大
陸經營量販店，「便宜，絕對是王道」。
大潤發正式進軍大陸後，黃明端就以「業界最低價」的原則應戰。為了達
到這個目的，在全中國一百家分店中，店店都會部署六到七人的查價小
組，不間斷地到同業的賣場詢價，只要發現價格高於同業，就降價應戰。
大潤發之所以能祭出低價保證，關鍵就在於其採用的中央採購策略。有別
於家樂福、歐尚等同業，皆採用各分店獨立採購制度，大潤發則八成以上
商品由中央負責統一採購，在以量制價的優勢下，大潤發總是能壓低成
本。特別是有別於其他同業在低價時期進的貨，一遇到物價上漲就調高價
格賣出，大潤發中國區生鮮商品部總經理孟令軍卻強調：「大潤發的低進
是為了低出！」
他指出，有一次大潤發訂價小組想趁著物價上揚之際，把原來低價買進的
貨品高價賣出，卻只見黃明端臉一垮，嚴厲斥責，最後訂價組只好收回成
命。
因此「第一個降價、最後一個漲價」一直是大潤發的經營特色，在碰到物
價上漲時，黃明端堅持在同業沒有漲價前，寧可自行吸收保持最低價。以
今年為例，整個生鮮蔬果物價上漲五％，但大潤發至今只漲三％，自行吸
收二％，而物價下跌時，則隨時反映市場，第一個調降。
此外，大潤發訂價也採中央集權制。在大潤發，除了少數促銷商品，分店
保有彈性定價權，價格也是中央統一訂定，因此在與同業殺價競爭時，大
潤發往往能發揮集體效應逼退同業。
黃明端把這樣的策略比喻為「打群架模式」。他舉例，有一次上海某家樂
福分店為了拚價而祭出超低價，而大潤發在中央一聲令下，號令全上海的
店採取包圍策略集體降價應戰，由於家樂福採單店獨立定價，其他上海家
樂福分店皆不肯跟進降價作戰，因此該店在孤掌難鳴下，只好宣告棄守。
策略二：源頭採購維持品質
除了花得少還講究買得好。在黃明端的堅持下，大潤發的賣場始終要求高
規格的品質。以烘焙為例，大潤發為了維持麵包的品質，每店都聘請二、
三十位專業師傅在店製作；至於生鮮，為了讓消費者買得安心，每批貨架
上也一定標上出產日期；水產區內更不容許有翻肚死魚。
至於賣場最難維持的清潔，黃明端則要求清潔人員必須輪班站在賣場，幾
乎每五分鐘就得重新巡視，一遇有垃圾水漬，立即處理。
不過，大潤發商品之所以能維持高規格，則與其源頭採購策略有關。以生
鮮類為例，有別於其他同業的供貨來源多半來自批發市場，或供應商競價
取得，大潤發則採取與農民契作生產，源頭採購，以確保安全、有機生
產，維持高品質。
例如，與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業，二百多甲的蔬果園，就
引進台灣和美國先進的有機栽培法，並定期接受大潤發的查核和輔導，提
升品質。
海明農業為例，每天就能供應大潤發一百多噸、二百多個品項的蔬果。由
於是契作，因此農場完全配合大潤發的需求計畫生產，從未有供不應求的
窘境。
大潤發堅持讓客人買得齊全，講究不該缺的商品，一樣都少不了。為了達
到供貨齊全的目的，大潤發除了農漁產品採契作方式確保貨源，在雜貨、
百貨商品類則依靠內部完善的資訊系統和專屬物流中心，每個商品的庫
存、流量資訊皆能透過連線，迅速完成庫存及訂貨管理。
其次，因應大陸各地差異極大的風土民情，消費品項也有所異。有別於沃
爾瑪全由中央決定訂貨品項，大潤發則保留彈性，區域差異性商品則由各
店決定採購，因地制宜。因此，在大潤發，各店幾乎都有因應當地需求的
獨家商品。
策略四：服侍客人貼心細心
值得一提的是，相較於一般量販店粗糙的服務系統，黃明端則堅持將百貨
公司級的高規格服務搬進大潤發。大潤發為了讓消費者「買得舒服」，隨
處可見貼心的設計，整個賣場以色塊區分各主題區，如蔬果用綠色、肉品
用橘色、冷凍用藍色、烘焙用黃色，讓客人一進到賣場就一目了然。
其次，有別於一般量販店，總讓促銷花車商品占據走道中央，在大潤發則
成為禁忌，寧願犧牲利潤，也要還給顧客寬敞舒適的購物空間。「在想著
要幫公司賺錢前，得先想好怎麼服侍好客人。」這是黃明端最常對第一線
店員闡述的觀念。
除了硬體空間外，在軟體服務上，更是黃明端從不鬆手的管理關鍵。大潤
發有一項別家所沒有的特色，那就是店總經理有一半是女性，目的即是為
了藉由女性的細心，給顧客最貼心的感受。於是，只要是雨天，大潤發必
定會派出大批的工作人員替客人撐傘，甚至會替每輛停在戶外停車場的自
行車，鋪上膠套，以免淋溼。至於客訴，內部也要求一定得在三天內回應
解決。
「企業的競爭力，來自於細節的徹底執行！」這是黃明端每逢到各地巡店
時，必會告誡店總的一句話，而也因為這種種貼心的細節被執行，孕育出
大潤發熱絡的超人氣。

四大經營策略 緊抓大陸消費者
在百家爭鳴的中國大陸，大潤發非但不是第一個進駐市場，也不是最有實
戰經驗的隊伍，卻能夠以其特有的操作手法，後發先至，成為人氣最夯、
最會賺錢的量販業者。其所堅持的顧客導向四大策略，成了擊退國際量販
業對手、屹立市場的不敗絕招。
十一月五日下午三點，記者跟著大潤發中國區首席執行官黃明端的腳步，
來到大潤發昆山店參訪。照理說，此時該是賣場平日的下午冷門時段，在
台灣，各賣場應只是稀稀落落的逛街客，但當我們一進賣場內，卻被迎面
而來的人潮給震懾。
從手扶梯高處鳥瞰，盡是黑壓壓一片的人頭，走道上不時發出推車相互碰
撞的聲音，每個人的推車裡滿載商品，只見六十條收銀線全開，即使櫃台
小姐快馬加鞭，還是消化不了等候區的長長人龍。
高達人民幣三億五千萬元的單店平均年營業額，卻高出家樂福和沃爾瑪的
二億多元；甚至，大潤發全中國一百家店每家店都賺錢，更是業界惟一紀
錄。
在大陸，大潤發就好比台灣的麥當勞及7-ELEVEn一樣，是聚集人潮的指
標，許多房地產業界，都跟著大潤發開發不動產，「因為店開到哪裡，房
價就漲到哪裡。」一位當地的地產商如此說。
令人好奇的是，中國的量販市場，全球已有八成的量販品牌進場角逐，儼
然像是競爭白熱化的奧運賽，而大潤發在比家樂福、沃爾瑪還晚進大陸市
場的劣勢條件下，何以能後發先至、脫穎而出？
問起黃明端，其打遍天下無敵手的訣竅，只見他毫不猶豫地說：「因為我
們永遠站在客戶立場著想！」黃明端表示，這看似簡單的口號，其實執行
很難，尤其中國地大物博，風土民情差異大，許多外資到了中國，還是以
外國人的老大心態自居，但大潤發卻始終堅持讓顧客「買得便宜、買得新
鮮、買得齊全、買得舒服」等四大原則操作，贏得顧客的心，也贏了天
下。
策略一：堅持便宜絕對王道
事實上，黃明端剛到中國考察時就發現，大陸消費者往往為節省一、二元
人民幣蠅頭小利，竟可以騎著車不遠千里前來排隊。因此，他深知，在大
陸經營量販店，「便宜，絕對是王道」。
大潤發正式進軍大陸後，黃明端就以「業界最低價」的原則應戰。為了達
到這個目的，在全中國一百家分店中，店店都會部署六到七人的查價小
組，不間斷地到同業的賣場詢價，只要發現價格高於同業，就降價應戰。
大潤發之所以能祭出低價保證，關鍵就在於其採用的中央採購策略。有別
於家樂福、歐尚等同業，皆採用各分店獨立採購制度，大潤發則八成以上
商品由中央負責統一採購，在以量制價的優勢下，大潤發總是能壓低成
本。特別是有別於其他同業在低價時期進的貨，一遇到物價上漲就調高價
格賣出，大潤發中國區生鮮商品部總經理孟令軍卻強調：「大潤發的低進
是為了低出！」
他指出，有一次大潤發訂價小組想趁著物價上揚之際，把原來低價買進的
貨品高價賣出，卻只見黃明端臉一垮，嚴厲斥責，最後訂價組只好收回成
命。
因此「第一個降價、最後一個漲價」一直是大潤發的經營特色，在碰到物
價上漲時，黃明端堅持在同業沒有漲價前，寧可自行吸收保持最低價。以
今年為例，整個生鮮蔬果物價上漲五％，但大潤發至今只漲三％，自行吸
收二％，而物價下跌時，則隨時反映市場，第一個調降。
此外，大潤發訂價也採中央集權制。在大潤發，除了少數促銷商品，分店
保有彈性定價權，價格也是中央統一訂定，因此在與同業殺價競爭時，大
潤發往往能發揮集體效應逼退同業。
黃明端把這樣的策略比喻為「打群架模式」。他舉例，有一次上海某家樂
福分店為了拚價而祭出超低價，而大潤發在中央一聲令下，號令全上海的
店採取包圍策略集體降價應戰，由於家樂福採單店獨立定價，其他上海家
樂福分店皆不肯跟進降價作戰，因此該店在孤掌難鳴下，只好宣告棄守。
策略二：源頭採購維持品質
除了花得少還講究買得好。在黃明端的堅持下，大潤發的賣場始終要求高
規格的品質。以烘焙為例，大潤發為了維持麵包的品質，每店都聘請二、
三十位專業師傅在店製作；至於生鮮，為了讓消費者買得安心，每批貨架
上也一定標上出產日期；水產區內更不容許有翻肚死魚。
至於賣場最難維持的清潔，黃明端則要求清潔人員必須輪班站在賣場，幾
乎每五分鐘就得重新巡視，一遇有垃圾水漬，立即處理。
不過，大潤發商品之所以能維持高規格，則與其源頭採購策略有關。以生
鮮類為例，有別於其他同業的供貨來源多半來自批發市場，或供應商競價
取得，大潤發則採取與農民契作生產，源頭採購，以確保安全、有機生
產，維持高品質。
例如，與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業，二百多甲的蔬果園，就
引進台灣和美國先進的有機栽培法，並定期接受大潤發的查核和輔導，提
升品質。
海明農業為例，每天就能供應大潤發一百多噸、二百多個品項的蔬果。由
於是契作，因此農場完全配合大潤發的需求計畫生產，從未有供不應求的
窘境。
大潤發堅持讓客人買得齊全，講究不該缺的商品，一樣都少不了。為了達
到供貨齊全的目的，大潤發除了農漁產品採契作方式確保貨源，在雜貨、
百貨商品類則依靠內部完善的資訊系統和專屬物流中心，每個商品的庫
存、流量資訊皆能透過連線，迅速完成庫存及訂貨管理。
其次，因應大陸各地差異極大的風土民情，消費品項也有所異。有別於沃
爾瑪全由中央決定訂貨品項，大潤發則保留彈性，區域差異性商品則由各
店決定採購，因地制宜。因此，在大潤發，各店幾乎都有因應當地需求的
獨家商品。
策略四：服侍客人貼心細心
值得一提的是，相較於一般量販店粗糙的服務系統，黃明端則堅持將百貨
公司級的高規格服務搬進大潤發。大潤發為了讓消費者「買得舒服」，隨
處可見貼心的設計，整個賣場以色塊區分各主題區，如蔬果用綠色、肉品
用橘色、冷凍用藍色、烘焙用黃色，讓客人一進到賣場就一目了然。
其次，有別於一般量販店，總讓促銷花車商品占據走道中央，在大潤發則
成為禁忌，寧願犧牲利潤，也要還給顧客寬敞舒適的購物空間。「在想著
要幫公司賺錢前，得先想好怎麼服侍好客人。」這是黃明端最常對第一線
店員闡述的觀念。
除了硬體空間外，在軟體服務上，更是黃明端從不鬆手的管理關鍵。大潤
發有一項別家所沒有的特色，那就是店總經理有一半是女性，目的即是為
了藉由女性的細心，給顧客最貼心的感受。於是，只要是雨天，大潤發必
定會派出大批的工作人員替客人撐傘，甚至會替每輛停在戶外停車場的自
行車，鋪上膠套，以免淋溼。至於客訴，內部也要求一定得在三天內回應
解決。
「企業的競爭力，來自於細節的徹底執行！」這是黃明端每逢到各地巡店
時，必會告誡店總的一句話，而也因為這種種貼心的細節被執行，孕育出
大潤發熱絡的超人氣。